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管理学案例 [案例 ] 某高校系安徽一所本科师范院校， 2007 年顺利通过了教育 部本科教学水平评估并取得 “良好 ”成绩，2009 年学校被确定为硕 士研究生培养省级立项建设单位。学校拥有在职教职工 1000 余 人，其中专任教师 890 人，具有高级职称者 270 人，长期以来，学校走教学与科研相结合的路子， 教师既是教学骨干， 又是科研人员。大家虽然累一点，但都安居乐业。 某天，校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。 信中抱怨授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打采， 一个学期下来，几乎听不到一些有名的教师来学校做科研讲座。 看完信，校长马上打通了主管教学的副校长的电话， 询问有关教学工作情况， 并将有关学生匿名信的事告诉了他。 副校长感到了校长对他的工作很不满意。 他来不及仔细思索， 通过电话责成教 务处长两天内将教师不愿上课的原因及学生的反映调查清楚， 并向他汇报。调查的结果是这样的：由于学校工资水平较低，正副 教授中有的下海， 有的一心扑在科研上， 对教学和青年教师的培养过问较少，而部分青年教师对教学缺乏热情， 有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反应强烈。 于是副校长和校长一起探讨可能解决问题的办法， 决定搞教师专聘制。学校认为，为了体现 “多劳多得，优劳优得 ”的分配原则，实行新的绩效考核，同时设置上岗教师岗位，岗位设置数约 为全校教师总数的三分之一， 这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各二级单位反应不一， 有的认为可行，有的认为三分之一的数量太少， 特别是那些成立较晚的院系， 如管理学院和外语系。 但学校只是在细节问题上做了修改， 三分之 一的专聘制仍决定执行。 顿时整个校园沸腾了， 大家对此表示了 极大的关注，各院系在具体实施过程中遇到了前所未有的阻力。 案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？ 本案例中的 “专聘岗位制 ”这种做法对不对，不好一概而论，从总体上来讲，其思路与出发点是好的，如果做得到位，能充分体现绩与效的挂钩，体现优劳优得，按劳分配的科学分配原则，起到调动老师的教学与科研积极性的目的。但在具体运作过程 中，能否起到预期的激励目的，取决于两个方面：专聘岗位制的 本质是部分人的工资会有一定额度的增加。 那么 “工资 ”对员工来讲是否是激励因素； 二是这一定的额度对三分之一的员工而言是否起到激励作用， 与其所要付出的劳动相比， 这一定的额度标准 定得是否恰当。 用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理 吗？需要考虑的第二个问题是专聘岗位比设置为 “三分之一 ”是否合适？ 从现实情况来看，身边的不少组织都在实行定编定岗制度， 但不同的单位采用的具体标准不同， 就该案例中的高校而言， 三 分之一的标准意味着全校只有约 300 人进岗， 700 多人将被 “编 外”。这对学校的教学、科研以及各项工作的开展是否有利？同 时还要考虑的是许多日常工作具有连贯性和相互配合的特点， 个 体无法完成全部工作，这就会牵涉到岗内岗外的配合问题。 最后要考虑的是任何一项工作的目的性， 学校采取相关措施的目的非常明确：希望广大教师，尤其是年青的教师，回到教学 和科研工作中来， 全心全意投入到教学与科研工作中， 但三分之一的岗位恰恰将这部分年青教师排斥在外， 因为无论从资历还是 学术水平， 年青教师短期内无法与老教师相比， 一刀切的结果是 老的留下了，年青的将更加卖力地出去兼职。 如何进行岗位设置管理？ 岗位设置管理改革十分敏感，广大教职员工对此高度关注。 既要做好制度入轨， 也要做好思想观念的转变； 既要科学合理地设置岗位，也要公平公正地聘用人员；既要按照制度规范操作，也要体现本校的实际情况，妥善处理改革、发展和稳定的关系，确保改革工作平稳顺利推进。 第一，要根据学校办学目标的定位，科学设置岗位。 从管理学角度讲，一般的组织结构岗位能级， 从高到低可分为 4 个层次：决策层岗位、管理层岗位、执行层岗位、操作层岗位。在任何组 织中，其岗位能级结构都是呈梯形结构的， 合理的能级结构是发挥组织整体功能的重要因素， 能级既体现在职务上， 也体现在业务水平上。 首先要摸清学校现实情况， 即对学校的现状有一个全面、系统、深入的了解和评价。其次，对学校未来的发展进行前瞻性分析。 学校要根据发展总体规划、 人才队伍建设和学科建设规划等预测未来所需岗位情况。 特别是对于教师岗位设置既要保证现实工作需要， 保持队伍相对稳定， 又要充分考虑学科发展和人才队伍建设的需要， 为优秀人才的成长、 引进和优秀学科带头人及其团队预留足够的发展空间。 在设置岗位数量上， 要遵循科学合理、精简高效原则，进行总量控制；在结构比例调控上，要 结合学校编制数和学校现有教职工队伍状况， 依据教学