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（团队建设）高效团队的要 素 高效团队的要素 支持性的环境当管理层营造了壹种支持性的环境时，团 队合作就很有可能产生。营造这样壹种环境包括倡导成员作 为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成 员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向 团队合作迈出了必要的壹步。因为这些步骤促进了更深壹步 的协调、信任和相容，管理者需要发展壹种有利于创造这些 条件的组织文化。 才能和角色分明团队成员必须适当地胜任工作并且有合 作的意向，除了这些要求以外，只有于所有成员均清楚他们 要和之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为壹个团 队工作。当做到了这壹点时，成员们才能根据条件的需要， 迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能 根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团 队的目标。 例如，壹个手术小组的其中壹个成员没有于适当的时间 按要求去做，病人就会有生命危险。通常情况下，也许不会 有生命危险，可是产品质量或者为客户提供的服务会由于壹 个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人均全力以 赴。 超凡的目标经理人员的壹个主要职责是保持团队成员向 总体目标努力，不幸的是，有时，壹个组织的政策，保持记 录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合作。 壹位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销售代表 造成的影响的故事： 正如许多公司壹样，每月我们均要制订销售指标，销售 代表需要于他们本人划分的区域内完成销售指标，正如东部 地区作为壹个整体也按同样的方式完成指标。这个地区于过 去多次于某些产品上——比如机油，没有完成销售指标。有 些销售代表常常使用壹种众所周知的伎俩，如果他们已经完 成了本月的销售指标，就会开始将交货期拖延至下个月。 销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关心整个 地区的销售情况。每个月没有完成某壹产品计划销售量的每 壹位销售代表均要汇报原因。如果壹位销售代表做成了壹笔 大买卖，卖给壹客户几百加仑的机油，那么他很清楚，下个 月甚至再下个月，这个客户再不会买油了，这就造成那个月 份完不成指标而要递交壹份方案。 上述例子中的主管者也许会考虑建立壹个超凡目标，即 壹个综合俩人或多人努力的较高目标，只有参和各方均全力 以赴，才能实现这个超凡的目标，这种目标能够集中员工的 注意力，统壹努力方向，形成更加紧密团结的团队。例如， 医院领导于会议上讲： “我们是来帮助患者的，我们是以此 为宗旨来考虑目前的问题的吗?”当人人均意识到有壹个超凡 的目标于他们面前时，壹些内部的小矛盾往往消弥于无形了。 团队报酬团队报酬是触发团队合作的又壹因素。这种报 酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予。如果成员 们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这 些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显著。 此外，组织也需要于鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们 为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性(非物质的) 奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就壹新任管理者给以评 价，或为组织成员制订纪律等。 潜于的团队问题 观察高效率团队的工作过程是壹件幸事，成员们执着于企业 的成功，他们于产品质量、安全、客户满意度方面均拥有相 同价值观，共同肩负着按时完成项目的责任。 由于其复杂性和变化性，团队精神对组织环境的各个方面均 相当敏感。如同壹株大橡树，团队精神发展缓慢，可是瞬息 之间它会分崩离析，如同同壹株橡树被伐落于地。例如，太 多的变故和人事变动干扰了小组关系，阻碍了团队合作的成 长。 壹些人难以负责地对待从传统的领导岗位上退下来。决策的 参和人员如此广泛以致于耗费了大量时间。团队行动的实验 方法会被别的员工指责为不公平。另外，个人努力汇总起来 并不壹定能得到整体绩效改善的结果。例如，当成员们认为 他们对组织的贡献无法衡量时，他们会表现出群体惰性，减 少产出。这种情况的原因包括认为劳动分配不公平，认为同 事们均于偷懒，或者是认为能掩藏于人群之中，不会被发现 而受到批评。如果壹个成员相信他人故意不全力以赴，这样 他如果不这样做，而去辛苦工作时，那自己真是再傻不过了， 这时，也会使得多人消极怠工。 既然壹个组织混乱的团队将导致很多问题的发生，那么，壹 位成功的经理需要采用权变的框架以决定是否建立壹个团队， 明智的做法是分析任务的特点、参和人员的资格和厚望，以 及时间、成本的限制。于经历了多年的壹对壹式