经典海尔全面班组建设(整理).ppt

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第六章 海尔班组建设手法和技巧创新  泰勒制:分解动作,标准化作业 PDCA循环 班组工位(每人)显示板:红、黄、绿 基层老板明星 QC小组 合理化建议 课题攻关揭榜 小改小革:职工名字命名 6S大脚印 80/20原则 班组劳动竞赛 班前会、班后会 三工并存、动态转换 三检体系:自检、互检、专检 课件 第七章:海尔班组建设小结 一、海尔班组建设的三大特征 班组建设的目标是自主管理: 人人是老板,每一个人都是一个SBU,MMC。 自主管理的前提是市场与用户的制约: 自主管理的前提是市场与用户制约下的自主管理,直至人单合一。 自主管理的方向是自主创新管理。 不是静止的,每一个员工不断经营自我、挑战自我、提升并实现有竞争力的市场目标的创新, 课件 第七章:海尔班组建设小结 二、海尔现代班组建设的效果 海尔班组建设实现了二大目标 1、人单合一式(制度约束下)的全员自主管理 2、由“简单的基层组织管理”到“基层团队的系统建设”:联合舰队式的“SBU经营团队” 海尔班组建设铸造了海尔的超级执行力 市场竞争决胜在终端,班组建设就是终端建设,海尔现代班组建设使海尔建立起了一只高素质的基层员工队伍和基层团队,从而铸造了海尔的超级执行力 课件 1、OEC考核台帐分A卡和B卡两部分,A卡为年、月度考核表,每个员工每年一张;B卡为计酬、日考核表,每个员工每月更换一张,月底交厂计财科。 2、OEC 考核台帐填写人为班长或班长指定本班组一人,个人必须签字认可 。 3、职工编号为银行工资代发系统的部门职工编号。可上岗位中序号(1)为目前实际岗位。 4、物耗、质量、价值劵由台帐填写人向车间主任索取后,填到B卡上,其他奖罚(如:现场、劳动纪律等)由部门分管的职能人员当日填写。 5、每日各型号产量均记在 B卡背面;每日生产计酬(包括公休日、节假日加班)均要求填写在B卡正面,其中加班日生产只计酬不做考核;加班做盘点、 现场整改等工作者填写到 B卡背面。 6、 OEC考核台帐的 审核程序:填写人 班长(审核人) 个人 车间主任(复审人) OEC台帐管理员 职能管理人员。 年度考核 (人数) 1月份 ( )人 2月份 ( )人 3月份 ( )人 4月份 ( )人 5月份 ( )人 6月份 ( )人 7月份 ( )人 8月份 ( )人 9月份 ( )人 10月份 ( )人 11月份 ( )人 12月份 ( )人 当月 累计 月度考评 类别 典型事例 三 E 卡(A卡) 姓名: 职工编号: 车间: 班组: 可上岗位: 1 4 2 5 3 6 贴照片 荣誉: 填写说明 说明:1、本总帐每人一份,年底总情况做为本人年底考核的主要依据。 2、综合排序说明:当月排序/各月累计排序,当月排序根据指标完成情况来定,累计排序为各月名次累计之和;年度排序以按照年底累加进行(年底累计加值最小, 当年排序第一,累计值最大,当年排序最后)。 3、图形说明;每月的最优和最劣必须有典型事例剖析。 4、考评与排序依据班组建设考核办法。 课件 95 年 1 月 “ 三 E ” 日 清 工 作 记 录 卡 (B卡) ( 正 面 ) 表 号: BG233903F04 第 0 次修改 生 效 期:1994. 10. 28 姓 名: 赵 修 义 岗 位 : 2 M 吸 附 编 号 考 核 人:常 精 兵 审 核 人:季 修 志 复 审 人:李 克 进 应加减(±) 本月 实得 型号 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 小计 金额 原因 产 量 计 划 220 210 210 210 实 际 完 成 210 210 210 计 酬 16.13 16.13 16.13 质 量 废 品 -5.32 / -5.32 价 值 券

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