方针管理的推进方法.doc

表单名后在表单名主流图 方针管理的推进方（添加资料号投接目○标记：必 ◇标记：想反 方针管理的体系表 方 针确定 上级 管理 企业理念 中期经营方针 中期经营计划 年度目标值 提 副总裁 工厂长 在责任部门进行追加 部门经营方针 部门中期经营计划书 示 年度部门长方针 年度部门活动计划⑥ 副总裁、部长方针的展开 部长 /事业部长 科长 班长 ① ③ ① 对于目标 5 重新总结 方策的检讨上年的活动 ⑥ ① ⑥⑧ 主要表单、标准 ·方针管理手册 2） ① 回顾书（资料1、② 年度活动计划书（方针书） ） （资料4 中期经营计划书③ 系统图·矩阵图 目标·方策提案书（资料 4 3） ）年度活动计划书（资料⑥ 4 5 目标、方策系统图 ⑧业务活动计划书（（资C&J））7 料7 ·工厂诊断手册 ）○年度活动计划书（资料4）2、○回顾书（资料1 ）5○管理项目一览表（资料 ◇改善课题报告书（资料6） ）8○管理图表（资料 ）9○管理项目进度表（资料 10○诊断结果报告书（资料） 前面活动的回顾 重新总结上年的活动4 部门目标值 ② 示提 4 部长方针 年度部活动计划 年度课活动计划 ② 7 7 方 针 展 开 实 施 评 价 · 处 置 重新总结 上年的活动 班长、副科长 C&J 实施 部经营会议 以日、周、月为单位 运行PDCA循环 定期例会（品质、成本、交货期）部门经营会议 /3个月） 科长诊断 解说 方针管理的组织是指：在个人立场上来看，地、有效地推动，是系统化的东西。只重视方针管理的形式（在表单上非常卖力气），不进行灵活运用是不行的。重要的是理解目的，如何运用。本节主要详细地讲解在一年日程中的各阶段（想法，同时说明在各阶段中应该使用的表单。有效地活用才是目的。 科长C&J面谈 1次/3个月） 厂长领导诊断（但是， P、DO-C、A）组织的方式和理解表单的目的， 与部门实况 相对应的PDCA的周期循环是为了在全公司有机营运诊断C、A、不是要追求形式， 部长诊断（最少事业部部长诊断/1次 本节说明的表单是各部门共同的部分以及统一的表单。关于表单的形式，项目要统 一，但是，各项目在表单上占的区域大小，根据实际内容需要可能会变更。． 在使用表单的说明中，如以下的表中，关于编制人、编制时间、使用目的等都有详细的说明。 重要度 表单名 （资料号） 形式 编制人 编制时间 使用目的 解说 形式统一栏·MUST 希望统一形式 WANT ·希望尽量统一， 门独立使用也可以。 ◎ ○ 但部 对编制时间原则上要记述清楚，但也可根据部 栏MUST/WANT ◎·MUST 在这一时间必须 编制 ·WANT ○没有也可，但是 希望尽量编制 编制人就是对编制负责的人，有的是本人编制，有的是本人部下编制的，此时， 1) C(关于检查) ·方针管理实际上是首先从上一年度的回顾书开始进行，这样说并不过分。如到中期方针，就从这时开始总结。因此，PDCA，也可看作CAPDO－CA。 ·本节中所谓的回顾，不是“非常抱歉，都是我的错”这样的检讨，而是找出计划与实 际状况之间的差异，分析差异的原因，立案采取对策。 ·特别是对QC流程现状把握的部分，现在数据收集和管理很薄弱。在以数据为基础 的重点要因把握中，追求现状的实际情况是很重要的。并且，原因追求不严格，在 组织和管理问题上，反复追求<为什么.为什么>这是很重要。 ·数据不充分，回顾是不可能的，但“以事实和数据为基础进行管理是基本”。开始要极力获取基础数据（关键是追求真正的状况和原因，把握现状）。 ·本节必须注意的是：方针（目标、方