（团队建设）管理人力资源建立高效能团队.pdf

（团队建设）管理人力资源 建立高效能团队 管理人力资源建立高效能团队 于国外曾有专门的调查公司调查并显示：企业于竞争中的优势主要来源于企业策略和人力资 源俩方面。于以抓市场机会为主的环境下，企业策略的优势可能比人力资源优势更为关键； 然而随着市场逐步成熟，企业竞争优势将发生变化，企业人力资源优势对企业成功所起的作 用可能更为巨大。目前国内总的经济环境以及各行业的市场环境均正趋于成熟、规范，不论 国企仍是民企均面临着如何建立人力资源优势的挑战。企业建立人力资源优势的关键，于于 企业能否成功建立起壹支高效能的团队。 探讨有关团队高效能的关联内容，最终目的是为了实现团队整体绩效的提升。那么高效能团 队从何而来呢？我们应该考虑哪些因素，通过何种管理方式法和手段来成功地打造高效能团 队并发挥其作用呢？以笔者的经验，建立高效能团队无外乎做好四方面工作：确立团队切实 可行的共同愿景，选择适合的团队成员，制定团队日常运行的基本规则，提升团队成员的个 体效能。 确立共同愿景 建立高效能团队的第壹步便是，建立团队成员切实可行的共同愿景。于壹个群体中，只有共 同的愿望才能使团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成壹个高效的群体，把 工作上相互联系、相互依存的人们团结起来，使之产生 1+12 的合力，以便更有效地达成个 人、部门和组织的目标。勾画组织愿景是团队领导者的拿手好戏，也就是我们常说的领导者 善于画大饼。这壹点无论是企业、部门仍是任务小组，只要是高效能的团队，其领导者大凡 如此。 每个组织的领导者均知道要建立共同的愿景，然而我们常见见领导者画的大饼被团队成员丢 于壹边，甚至被嘲笑为空中楼阁、痴人做梦。为什么会这样呢？ 团队的愿景和成员目前的最关键需求之间，必须产生必然的、令人信服的联系，否则团队愿 景只会成为谁均不相信的口号。因此，当我们许多企业提出了各种全球领先、国内第壹的愿 景，各个任务小组提出了成为精英小组、某系统最高效团队等壹系列的目标时，由于愿景的 提出缺乏分阶段目标的支持，它和团队成员个人的近期需求之间无法产生立竿见影的必然联 系，因此被团队成员嘲笑也是必然的。 另外，人的需求是变化的，随着时间的推移团队成员的构成也会发生变化，因此也需要对团 队愿景进行适当的调整。 选择适合成员 任何团队均是由个体成员构成的，然而不是所有个体均适合成为团队的成员。因为团队是有 目标的，和目标相悖个体的存于将极大地降低团队的效能。因此于团队建立初期、发展过程 中壹直存于着团队成员的选择问题。 于团队的发展过程中，团队领导者必须以严谨的态度去挑选每壹名候选人，并从中选拔出最 具潜力的人才。对于人才的选择，团队所见重的应不仅是其受教育背景、综合素质，仍要考 虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和壹定的逻辑分析能力， 同时候选人个人性格的开放性和协作性也是受考查的重点指标。工作的技巧能够培养，工作 的经验能够积累，可是壹个人的性格却无法被轻易改变。即使某些成员有出色的工作技能， 如果他们缺乏责任心和团队精神，那么这样的员工聚于壹起也很难构建起壹支真正具有战斗 力的优秀团队来。 团队成员的初选固然重要，团队成员于团队运行过程中的优胜劣汰也同样重要。随着团队的 成长，有的团队成员变得已经无法成为团队发展的推动力量了，为了保住团队的效能，这时 就不得不将他们淘汰掉。这些成员有些是因为其能力，更多的是因为他们的态度、信念等而 被淘汰。 然而，企业如何甄别需淘汰哪些成员呢？合理的团队评价体系是最好办法。当然市面上有关 员工评价体系的书籍很多，评价成员的方法也很多，有KPI 、平衡记分卡、360 度考核、能 力素质模型等，五花八门、不壹而足。这些评价方法虽然各有所长，实质均是用团队目标（既 包括近期目标也包括远期目标）来衡量其组织成员，只是每种方法所适用的范围、适用的团 队发展阶段不同。选择和团队现阶段发展相适应的简单、实用的评价方法，于注重业绩、能 力评价的同时重视态度信念因素的评价是优秀团队评价员工的有效方法。 制定基本规则 “三个和尚没水吃”的故事，实际上就是管理上常说的 “团队惰性” 。当于壹个团队里面， 人们的工作不能被明显地区别开来，并且不容易被评价时，成员们就会倾向于少花力气、少 做努力。如果这个团队的人员素质又参差不齐，并且缺乏必要的凝聚力和合理的激励机制， 就更容易导致团队的绩效不及个人绩效。因此为了抵抗 “团队惰性”的危害，优秀的团队均 会建立分工明确的规则，而这种规则既能够是显性的也能够是隐性的（俗称潜规则）。 显性规则壹般是指组织架构、分工、制度、流程、责任书等。显性规则是