企业管理体系的八大关键环节.docx

作为一个管理咨询顾问， 在一个管理咨询项目启动进入客户企业之后， 首先需要对企 业的管理问题做一个全面的管理诊断。 但是在目前许多实际的项目运作中， 项目组各个成员 大多着眼于自己所研究与从事的专业领域， 各自独立承担一个独立的模块， 对企业问题的理 解与分析更多的是基于从各个专业领域出发， 使得问题的呈现表现出“盲人摸象”式的各说 各话。最重要的却是由于对企业整个运营管理体系的不理解， 没有对企业运营管理的全局理 解，对问题的呈现只能是就问题现状本身， 而对于造成这些问题的深层次原因到底是什么几 乎没有涉及， 最后的结果就是客户感觉所有的问题都表现出来了， 但这些问题都是我企业上 下心知肚名的， 造成这个问题深层次的原因是什么， 问题最初发生在哪个环节， 如何发展的， 哪些问题是目前最急需解决的， 哪些问题是可以容日后随企业发展而逐渐完善的还是一头雾 水。管理诊断就问题谈问题、 一味的堆砌问题是目前许多咨询顾问工作的出发点， 诚然这能 够为企业解决某些问题， 但是咨询工作是“功夫在诗外”的， 顾问想得越深， 对企业问题的 挖掘能够深挖三尺， 才能触及到客户深层次的商业模式、 企业家思维等真正影响企业长远发 展的核心部分，才会对企业有更大的价值创造。 什么是一个企业整体的运营管理体系， 全面的管理诊断又着眼于哪些方面， 企业运营 管理各个方面又是呈现出什么样的逻辑关系， 企业呈现的问题之间又有哪些联系等等， 这些 都要求咨询顾问跳出企业的具体问题， 从企业运营管理整体层面来解答。 作为一个优秀的管 理咨询顾问， 一定是在企业管理所有层面的专业知识上均有所涉及， 才能够全面理解企业是 如何运作如何管理的， 才能将企业各个层面上单独呈现的问题前后相互联系起来， 从中分析 判断挖掘出隐藏在表面问题背后的深层次原因。 我试从一个企业的成立、 成长及企业最重要 的要素“人”的管理出发，来梳理分析出一个初步的企业运营管理体系。 企业运营管理包 罗万向， 但个人认为其实企业所有的运营管理均能概括成 四个大的方面： 即战略、 管理与组 织、人力资源、企业文化 。在这四个大的方面依据前后的联系，可再分为 8 个关健环节： 一、公共的理念 首先一个 企业 的创立，是人与资本的集合， 也就是先要有钱有人， 才能组合成一个 企业 。而这帮人又为什么能够走到一起，说到底还是人与人之间的关系，对事物的基本判断取向， 价值观念的基本认同， 大家才能够齐心协力一起奋斗打天下。 而这些是一个 企业企业 文化的最基本要素，所以从这个角度出发，我一直认为是 企业 文化最终决定了 企业 未来的发展。 二、长远的目标与远大的理想 当然可能在 企业 初创时期 企业文化的基因更多是隐性的，没有经过有意识的整理与提 炼，但其作用不可否认。 其次当大家之间有了一个基本的认同之后 , 对于大家走到一起是为了什么、未来能成为什么会有一个初步的憧憬， 也就是对 企业 的期望是什么， 把它拔高一下，用专业术语来讲就是 企业 的使命与愿景。 三、目标与明细划 对未来有了美好的愿望之后， 大家就得坐下来讨论我们该干什么、 怎么干， 这就是一个 最简单的战略规划，但是从 企业管理 的严谨性来说，有了战略规划和具体的业务方向之后， 就要制定一个工作目标， 并且必须将战略方向与目标分解成一个具体的、 可量化的、 有层次 的目标体系， 一定要告诉 企业 的每个人你的工作具体要求是什么， 达到什么样的目标才能够 为企业 的整体目标达成做出贡献。这样 企业中的各个层次和每个人才会有工作方向的指引， 工作才有明确性。 四、权责体系与业务流程 每个人都有具体的工作目标与要求了， 如何确认与 管理 这些工作目标与要求， 如何将每 个人单独的力量整合成组织的力量，这就需要通过建立 企业的权责体系与业务流程来保证。 业务流程严格来说属于 企业 经营和具体的业务层面， 如销售工作与市场工作等， 这是 企业 的 立身之本， 与企业管理 关系密不可分， 但从 管理 咨询的专业性来说， 而且从咨询工作的现实 状况来看， 属于两个大的领域， 在此不再详述。权责体系包括 企业的管控与组织架构等。权 责体系往下细分还有许多 管理 手段， 如计划与预算 管理 体系、 目标管理 体系、审计体系、财 务管理 体系、管理流程等等。 通过管控与组织结构来运用这些具体的 管理 手段，才能够保证 对企业 各个层次的工作进行实时与全面的监督与约束， 才能保证 企业战略实施不会偏离 企业 设定的方向。 五、客观的考核 有了对工作目标的监控与 管理 体系之后，在客观上就能够对 企业各个层次和每个人的工 作成果做出相应的认定， 把对工作成果的认定规范化和具体化， 就是要建立一个 企业 全面的 绩效考核体系， 这样每个人