L集团母子公司管理控制研究应用.doc

摘 要 母子企业是企业做大、做强必经之路，而怎样避免“大企业病”，建立有效母子企业管理控制体系，确保母子企业利益一致化和最大化，是中国现代企业关注一个焦点，也是管理理论界一致研究一个关键课题。从系统角度，探讨母子企业控制体系，研究母子企业控制手段，确保母子企业运行效率，对中国企业成长含相关键借鉴意义和实践意义。 母子企业管理是一个系统管理，她目标是整体利益最大化，经过企业治理结构、组织结构，来设定母企业整体架构体系，并利用战略、目标绩效、财务、人力资源、企业文化、内部汇报等手段，对子企业实施控制以实现其目标。母子企业管理控制模式基准点是母子企业全力界定，可分为三种类型：相对集权、相对分权和集权和分权相结合三类，而母子企业管理控制模式选择，则要依据母企业发展阶段和战略目标及本身资源和能力，权变选择母子企业管理控制模式，实现母子企业利益一致化和最大化。 要依据母企业发展阶段和战略目标及本身资源和能力，权变地选择母子企业管理控制模式，实现母子企业利益一致化和最大化。 L集团是依据上级单位“整合资源、发挥优势、降低成本、做大做强”指导思想。将某大型企业集团下属房地产企业整合为主导房地产板块次集团，其演变和发展属于带有行政性联台改组型，其性质为国有企业。在成长之初，L集团在母子企业管理控制模式、管理控制手段等方面，存在着以下问题： 母子企业治理结构不完善，母子企业关系、董事会和总经理权限划分不清楚；母子企业管控模式设计还有待于完善，对怎样掌控各个子企业，合理划分权限，明确母企业总部职能，还未形成系统化；因L集团为行政性联合改组型，非成长型企业集团企业，其企业文化还处于磨合期，未能形成一致性和含有共性企业文化，不能对企业发展起到有效地促进作用；财务管控，绩效考评、内部汇报体系等管理控制手段全部处于一个较为粗放式建设中，母企业控制力存在着不足。 优化L集团母子企业管理控制体系首先应依据L集团战略发展目标，设计子企业股份百分比，完善母子企业治理结构，确立全力间制衡；其次要深入制订各项全力管理权限，明确各级主体权利和义务，确保各子企业在一定框架下享受自由，发挥主动能动性；再者要加强母企业总部职能，着力提升母子企业协同性和整体性作用；同时还要根据企业不一样发展阶段，轻重缓急合理利用多种管理控制手段；最终要建立公平、公正、公平绩效考评机制和激励约束机制，确保母子企业各项目标实现。 第一章 导论 1.1论文背景和研究意义 某大型企业集团依据“整合资源、发挥优势、降低成本、做大做强”指导思想，为加紧发展，提升其在房地产行业地位和能力，于20XX年将其旗下已含有较大规模二家房地产企业和七家项目企业，合并为L集团主导其房地产板块，以此充足发挥资金优势、人才优势，努力争取用几年时间在房地产行业占有一席之地。L集团形成是经典带有行政性联合改组型，其20XX年年初注册资本金为5000万元，下设12个项目企业、13个项目，开发总量500万平方米，年开发量在100万平方米，年投资额在30个亿，整年估计销售额12.6个亿。 房地产行业是高投入、高风险行业，一个项目运作失败，就会将整个集团企业利润吞掉，而L集团是带有中国经典性集团企业成长模式，企业既面临着行业发展所带来巨大市场潜力和本身资源整合优势，又面对着行业高风险，母子企业管理权限不系统，控制模式较为粗放，企业文化不确定(关键因职员来自不一样企业，有着各自文化背景和做事习惯)等威胁，故L集团亟需确定母子企业管理控制模式，提升总部职能作用，加强母子企业管理控制手段建设，切实发挥资金优势、人才优势，不仅“集而大”还要“集而强、集而久”，真正做一个百年基业，避免昙花一现，做市场过客。 中国在由完全计划经济向市场经济转变近三十年过程中给不一样产业、行业带来无限生机，促生了无数企业，也使企业发了“财”，但多数企业也仅是在掘得第一桶金后，昙花一现，各领风骚三五年，未能实现从企业创业期跨入成长久，而中国企业如实现做久、做强，进入世界五百强，集团化发展则是必经之路，母子企业管理体制则成为多数集团企业组织形式。母子企业关系是以产权为纽带，以整体利益最大化为目标，以权力划分为管理控制关键，母企业作为出资主体对子企业实施管理须实现两个目标：首先，确保本身利益不受损。其次，确保其在子企业投入经过其运行达成利益最大化，从而实现其组建子企业初衷。从实践看，母企业管理尤其是其对子企业管理一直是困扰大家难题。在集权和分权问题上很轻易陷入“抓死放乱”怪圈；或把子企业当成一个工厂、分企业来控制，使其丧失了活力；或在集团内部片面强调放权，使其自主经营，自我发展，在集团内部形成很多“独立王国”。母子企业相互间这种既不能“左”又不能“右”博弈关系，是任何一家大企业所不能回避，也是企业界须一直关注和不停调整、改善一个难点，而支撑母子企业运行管控体系则是理论