联通历任老总.doc

联通是作为中国电信行业改革者面目出现的。算来2004年11月上任的常小兵已是有着十年历史的中国联通的第七任董事长。在此之前，中国联通有六位掌门人，他们分别是来自国家经贸委的第一任董事长赵维臣和第二任董事长杨昌基，出身于电子部的第三任董事长刘剑锋和王金城，以及来自信息产业部的杨贤足和王建宙。 　　从这些董事长的委出单位就可以看出联通主管部门的变迁。 　　中国联通的七位掌门人以相同的角色不同的策略为中国联通在各个历史时期的发展肩负责任和压力。尽管电信行业的分分合合原本正常，但这家被寄予太多期望的基础通信运营商在面临中国电信业继续重组的大趋势面前仍引起人们空前的关注。其实从中国联通发展的历史看，它似乎从来就未断过压力与困难，但是各任掌门人却带领中国联通顺利走过历次关键发展时期。本组文章通过联通几位重要人物来纵观中国电信业的改革进程。 　　赵维臣：将中国联通推向国际舞台第一人 　　首任董事长赵维臣是为联通打开局面、将联通推向国际舞台第一人。 　　1992年，搞了多半辈子经济的赵维臣，在即将离开原国家经贸委岗位时，又被国家领导安排到了另一个新的岗位——筹备中国联通。 　　1992年下半年，电子工业部、电力部和铁道部联合向国务院正式提出组建联通公司的请示报告。报告特别指出：中国电信市场的供需矛盾十分尖锐，只有引入竞争，通信产业才能更快发展。两年后的7月19日，中国联通作为中国第二家获得电信经营特许权的公司正式成立，这个消息震动全球。 　　对于新成立的中国联通而言，最大的困难是缺钱，赵维臣无法忘记当时的情景：在成立时只有股本金13.4亿元人民币，这对于一个要想建立全网的电信运营商而言，无疑是杯水车薪，而竞争对手中国电信的固定资产总值上千亿，因此，尽快筹到建设资金成为当务之急。由于当时中国联通缺乏起码的资质和业绩，不能通过银行贷款，中国联通只能变通走“曲线”，到国际市场上获得充足的资金。 　　于是，赵维臣亲自率代表团到北美、西欧各国进行访问，大力宣传中国联通成立及对中国电信业发展带来的巨大机遇，引起国际社会的极大关注，并对投资中国联通表示了极大的兴趣和认可，愿意与中国联通进行长期合作。 　　通过一次次的出访，赵维臣逐渐摸索出经典的“中中外”融资模式，这种模式既不违反国家的政策，也没有给国家带来外债。相反，正是这种融资模式使中国联通在前5年的发展中获得了源源不断的资金，特别是在建设ＧＳＭ网时，起到了最为关键性的资金支持。 　　与赵维臣共过事的人对其的评价是“办事果断、有勇有谋”，从一些小事就能看出他的性格。从国家经贸委转岗到中国联通，赵维臣即要求公司筹建时，指挥必须集中、统一，并在日后实施一系列的大胆发展措施时，经常采取先斩后奏的方式。 　　在此之前赵维臣任经委副主任。上世纪90年代初，朱镕基任国务院副总理兼国务院生产办公室主任，赵是副主任。而在更早时间的国家经委，朱镕基和赵维臣被上上下下视为“最干练”的两名局级干部。 　　杨贤足：带领中国联通实现最大转折 　　1999年是中国联通实现最大转折的一年，第五任董事长杨贤足则被认为是带来这个转折的关键人物。 　　此前1年，由于国务院机构调整，中国联通的主管部门发生了变化，发起成立中国联通的电子工业部与掌控着中国电信的邮电部合并成立信息产业部。在此之前，邮电部对中国联通的态度强硬，水火不容，直到杨贤足以前邮电部副部长、现任信息产业部副部长的身份入主中国联通，中国联通才真正意味着这个电信业的小兄弟被中国传统的邮电大家庭所接受。 　　与人力资源同时划入的还有物质资源和政策资源。从“中国电信”剥离的寻呼业务部分被称为“国信通信公司”划入中国联通，账面净资产达68亿。国家财政还为这家公司追加了51亿元人民币的投资。此外，其获准的业务范围也由昔日的“市话”、“寻呼”、“ＧＳＭ移动”三大项，扩大到包括“长途”、“ＩＰ”、“ＣＤＭＡ移动电话特许经营权”、“数据通信”等在内的全部电信业务。 　　杨贤足也是担任联通董事长时间最长的一位掌门人，在1999年入主联通后做得最多的事情就是彻底清理“中中外”项目，明晰产权关系，按政策偿还了境外投资者130亿元的债务，所用资金全部由中国联通贷款解决。 　　所谓“中中外”项目，是指中国联通成立之初为解决资金困难而在特定的环境下所采取的特殊融资方式。这种融资方式虽然回避了一些政策限制，但由于产权关系模糊，投资者对所注资地区的中国联通业务进行直接管理，直接从地区公司分取现金流，使得中国联通的“全程全网”统一的通信业务被几十个“中中外”项目所肢解，在完成了最初的资金积累的情况下，解决“中中外”问题成为影响中国联通市场生存的关键。 　　在杨贤足掌控中国联通的4年多时间里，中国联通发展迅速，从只有140万移动电话用户、总