破解房地产企业持有物业管理迷局.docx

破解房地产企业持有物业管理迷局 一般来说，以往以住宅开发为主的房地产企业在持有型物业管理的转型过程中，可能会面临以下几个问题： 　　1、企业内部持有板块与开发板块的价值相互割裂，难以互动 　　由于国内开发商在开发销售领域经营多年，在开发序列从前期投资拿地、项目定位、设计、建设、销售等环节都形成了相对完善的组织结构与能力。在介入持有物业经营过程中，必然存在持有物业的管理组织构建、能力与开发序列严重不对等的问题。在许多企业中，持有物业管理往往从项目开发完毕，物业移交后才真正开始，持有物业管理机构在投资决策、开发环节的话语权弱，无法从价值链前端就开始对后期经营价值进行把控，而又必须承担起持续提升物业经营价值的责任，这往往就导致在开发与持有板块中，不能由“专业的人做专业的事”，以及两大板块间管理的“责权利”不对等的问题； 　　2、持有物业经营管理构架盲目沿用开发序列组织设计思想 　　许多国内开发商在持有物业的管理组织构建设计上，往往通过总部的职能部门对接下属持有物业项目子公司的管理模式。实际上，在持有物业的此种管理模式基本沿用了开发序列的“总部职能部门＋项目子公司”的矩阵式管理模式思想，然而在实际操作过程中，组织设计者确往往忽视了这种矩阵管理模式在开发与持有序列运用的最大区别。一般来说，项目的开发是周期性的，项目子公司的人员可以从总部相关部门抽调派出，组成开发管理团队，待项目完成后再回到各自部门。通过这种人员的轮换与流动，就能够很好的实现总部职能部门与项目子公司人员能力的对等，保障在总部对开发项目子公司管理过程中顺利对接。 　　然而，在持有物业的经营周期，在某种程度上可以看成是永续的。在“总部职能部门＋持有项目子公司”的管理模式中，总部职能部门与持有项目子公司间的人员流动轮换渠道闭塞。总部管理人员在长期不参与接触经营的情况下，可能导致总部管理能力逐渐萎缩，无法对下属项目子公司实施有效管理，在总部管理控制力度下降，实际权力萎缩的情况下，企业内真正有管理能力与经验的人，将更多的愿意留在项目子公司，从而导致总部持有物业管理能力发展陷入一种恶性循环，难以保障企业持有物业整体经营管理价值的持续提升； 　　3、对持有物业资产投资回报负责的责任主体不明确 　　对开发商来说，持有物业的开发一般以城市公司或项目公司为主体，项目开发完成后，持有物业的产权留在城市公司。在城市公司业务既涵盖销售与持有物业的情况下，总部对城市公司的考核难以将持有物业的投资与回报、管理投入与经营效益产出等方面进行拆分，而且一般来说城市公司的核心能力往往在于开发，对持有物业经营基本采取外包或内部委托的方式，在自身管理能力不足，管理资源难以有效向持有倾斜，总部又无法单独对持有物业经营效益进行考核的情况下，事实上将导致内部对持有物业资产投资回报负责的责任主体不明确。对开发商来说，若持有物业经营效益得不到持续提升，将使得其在开发与持有间陷入“两难境地”。 　　整体来说，持有物业的经营管理在国内是一个新兴的事务，目前大多数开发商在这一领域基本还处于摸索状态，根据笔者的管理咨询实践，针对以上出现的种种问题，提出在持有物业的管理组织构架设计中应重点考虑四大因素； 　　第一、持有物业的发展战略要明确 　　根据公司整体战略，在持有板块应该持有哪些业态的产品？持有结构的发展方向如何？采取怎样的经营方式？持有物业的进入与退出方式？持有与开发在现金流上如何平衡？业务协作关系怎样设置？等等这些问题都应该是在此块业务发展之初以及过程中不断思考、修正的问题。只有在这些问题思考清楚的前提下，才有可能设计正确的组织结构，以很好的对接市场、公司能力发展与资本市场； 　　第二、尽量一步到位 　　一般来说，组织结构的发展相对公司业务发展应有一定的提前量，这好比生产力与生产关系的之间的矛盾，往往是生产力发展到一定阶段受到生产关系的制约，才想到去变革生产关系，而在这个过程中付出的代价确是巨大的。在持有物业的组织构架设计中，我们遇到很多企业，往往期望先处理好“管理的问题，再解决发展的问题”，比如先在总部成立相关的业务管理部门，再逐步统一管理关系，成立专门的管理公司，再发展成为具备投资、开发、管理能力的企业主体。表面上看，这种循序渐进的方式与持有物业的管理能力发展阶段可以形成很好的匹配。但实质上，这种方式在每一个阶段的过渡过程中，往往存在一些不可逾越的障碍。例如前面谈到的“总部职能部门＋持有项目子公司”的模式可能导致总部能力的萎缩，必然阻碍向专业管理公司的过渡。而由专业管理公司向投资主体过渡中，经营管理能力与投资开发能力的差异又成为其过渡阶段的“拦路虎”。这些种种问题的出现，实际上是许多开发商错误的认为开发与持有好像差异不大，而实际看其实二者在某种程度上可以说是两码事。 　　第三、既要专业又