异地项目成本分级管控新模式.doc

异地项目成本分级管控新模式 在企业“多项目并进、跨区域经营”的扩张进程中，企业的管理半径、管理幅度迅速扩大，如何实现集团、区域公司和项目各级的高效成本管控？如何实现集团、公司、项目权责分明高效协同？明源地产研究院立足全国数千家客户的各种管控理念和经验，提炼归纳出房地产异地项目成本管控的新模式——成本分级管控。 一、成本分级管控的核心模式 明源成本分级管控的核心模式表现为“纵向分级、横向分工”的立体管控框架。纵向分级是指从房企组织架构维度界定“集团、公司、项目、业务经办人”四级管控模式，强调纵向的分级以及各层级权责，其管控形式更多表现为“下级的汇报和上级的监控”；横向分工是指在具体项目内部，对项目负责人、成本经理、营销经理、财务经理等岗位的权责分工明确与相互协作，强调的是在成本科目、费用科目同一层次上的横向分工，其管控更多表现为项目内部的“合作与协同”。 1.“集团、公司、项目”纵向分级管控模型 第一级：集团运营中心——项目总成本及二级科目成本管控 按照“抓大放小”的管理原则，集团对成本的管控主要聚焦于“项目总成本”和“二级科目成本”这两个宏观指标。 在项目实践中，我们经常发现由于二级科目监控失效而导致的总成本增加的大量案例。比如由于集团对建安部分监管失效，导致建安成本占用下游装修或园林成本，项目公司为确保总成本不变自然收缩园林建设开支或降低标准，最终导致项目品质改变、客户投诉。所以，集团必须管控成本二级科目。当然，集团需要对总成本进行管理就不言而喻。 另外，集团对公司、项目的管控必须要有高效的管控手段，集团运营中心作为集团级的具体管控部门，需要对项目公司主要成本设置“预警”和“强控”两个监控手段。预警是指当项目成本超标在一定范围内（比如2%，不同公司该数值设置不同），信息系统自动进行预警报告。一般采用绝对值和相对值两种维度对成本超额进行双重“数字化”监控，比如当园林费用超过500万了，信息系统会马上预警并同步将此预警自动反映到集团层面，单个成本费项如果碰到“预警”，项目业务部门可依旧照常运行并审批，但已经受到集团关注。如果成本继续超过“强控指标”（比如3%，各公司管控数值不同），那么系统就会自动“跳闸”，强行对此项成本背后的合同停止签约和付款，该项目业务部门就必须对该成本进行原因分析、总结过失和寻找对策，相当于为项目各项成本管控设置了一道“高压线”。 第二级：公司\项目负责人——目标成本管控 公司\项目负责人这一层级的管控应该起到承上启下的作用。“启下”主要是指针对下级成本经理递交的目标成本总额和目标成本的分额合理性进行审核和批示。“承上”是指将审批后的目标成本总额和按集团科目要求的目标成本各级控制树数额上报给集团运营中心。整个管控的重心就在于对项目目标成本总额和各分项成本合理性的审批。 第三级：项目成本经理——合约规划管控 对于基于合约规划的目标成本编制，项目负责人会牵头组织各职能部门，而项目成本经理则具体实操、汇总各职能线的各自目标成本，最后系统整合为项目基于合约规划的目标成本，而后提交给项目负责人以及地区公司和集团的后续审批，最终确定项目的目标成本，目标成本一经确定就不得随意修改。 成本经理还要对合约预估金额的合理性进行分析。除此之外，还需做动态月度成本回顾，通过本月动态成本与目标成本对比、上月动态成本对比以及与预估成本对比，针对超额部分进行深入分析，最终实现对合同的具体审批管控，并对于各职能线的合约规划中的余量进行调配和管控。 第四级：业务经办人——具体合同管理 合同和成本的具体经办人是成本分级管控的最末级，也是所有分级管控的基础。业务经办人的职责主要在于合同签订与变更，以及预估变更，并具体执行付款申请手续，以及对项目实施过程中合约规划变更提出修订申请。 2.项目团队内部的“横向分工”体系 项目团队内部的横向分工强调各职能线的分工与配合。一般说来项目负责人对项目的全成本进行整体管控，对整个目标成本和合约规划制定进行检查、督促和初步审批；项目成本经理主要针对项目的开发成本，如土地、前期、建安、配套、装修、园林、开发间接费用进行管控，并具体执行目标成本和合约规划的编制，同时在每月进行一次成本管控过程中的动态成本回顾；项目营销经理主要负责营销费用的控制；项目财务经理针对管理费用和财务费用进行费用分摊，并编制项目预算，以及对项目收益进行分析和跟踪（具体见图二）。 二、成本分级管控的组织体系 科学的组织体系是成本分级管控的基础，对于集团、公司、项目基本分成三级管理层次。最高级集团运营中心更多从集团层面对区域公司及其下属项目进行纵向层级管理；区域公司一般组建相应拓展、研发、造价、工程、营销以及人力资源和财务几大业务及职能部门；项目组则以矩阵管理模式，以成本、工程、营销和研发组成项目“四人帮”，他们是对项目成本、合约规划执行、调整和