麦当劳和肯德基的战略对决(作业).docx

麦当劳与肯德基的战略对决 在中国的快餐行业， 麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家”， 从一开始进入中 国市场就展开竞争， 尤其是近几年， 随着产品结构日趋同质， 行销手段日益雷同， 麦当劳和肯德基之间的价格战、 广告战和促销战在很多城市蔓延开来， 甚至在有 些地方打得不亦乐乎。 但是，肯德基却后来居上， 在中国市场所占份额要比麦当 劳多得多。 一、发展历史比较： （1）肯德基 肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团， 百胜在全球 110 多个国家拥有超过 38000 家连锁餐厅和 100 万多名员工。 其旗下包括肯德 基、必胜客、塔可钟三个世界著名餐饮品牌 , 分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食 品领域名列全球第一。肯德基是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上 80 多 个国家开设有 14000 多家肯德基餐厅， 每天将近接待 1200 多万名顾客。 它起步 于1952年，其标志是哈兰 山德士上校把自己调制的裹有11种香料和调味料的 独特炸鸡添到皮特哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。 1964年杰克马西 和布朗为首的集团投资 200万美元成了肯德基后来的管理者，到 1971 年休布兰 公司以 2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过 3500 家。 1982 年 休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。 1986 年，百事公司以 8.4 亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。 （2）麦当劳 麦当劳的起步更早一些， 1937 年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅，因生意 萧条而转营快餐。 1 953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了 1 000美元，取得了 特许经营权，随后又有十余家店加盟。 1954 年，被认为是麦当劳创始人之一的 克罗克，专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜， 并很快将麦当劳演绎为一 家优秀的公司。 1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。 1961 年，克 罗克以 270 万美元的价格购入麦当劳。目前，麦当劳已在全球 120 多个国家和 地区共有 3 万多家分店。“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当 劳集团的经营理念。 在全球麦当劳的整体制度体系中， 麦当劳餐厅的营运是很重 要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、 美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。 2011年 1 月 24 日麦当劳公布了四季度以及截至 2010年 12 月 31 日的 2010财年 财报。其财年财务亮点包括：全球同比销售额增长 5%；综合收入增长 6%（按照 不变汇率计算为 5%），达到历史新高 240 亿美元；综合运营利润率达 31%；综合 运营利润增长 9%（按照不变汇率计算为 9%）等。 二、肯德基与麦当劳的营销战略比较： （1）肯德基的经营 肯德基的“ CHAMPS ”冠军计划经营理念： C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅； H Hospitality 提供真诚友善的接待； A Accuracy 确保准确无误的供应； M Maintenance 维持优良的设备； P Product Quality 坚持高质稳定的产品； S Speed 注意快速迅捷的服务。 “冠军计划 ”有非常详尽可操作性极强的细节， 要求肯德基在世界各地每一处 餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。 这不仅是行为规范， 也是企业 的战略，是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。 1、从本土出发，注重培训 肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。 目前，肯德基在全国共有 员工 50，000 多名，餐厅及公司各职能管理人员 5,500多名，从在中国的第一家 餐厅起到现在的 850 多家餐厅，肯德基一直做到了员工 100%的本地化。在近 16 年的发展里程中， 肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。 从餐厅服 务员 , 餐厅经理到公司职能部门的管理人员 ,公司都按照其工作的性质要求安排 科学严格的培训计划。 这些培训不仅帮助员工提高工作技能， 同时还丰富和完善 员工自身的知识结构和个性发展。 许多有志青年在肯德基成长 , 成为企业出色的 管理人才。 为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准， 肯德基还特别建有 适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。 自中心建立以来， 每年为来 自全国各地的 2000 多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 2、本土化管理，知己知彼 一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示， 中国人最喜爱的十大外 国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调 查显示，愈是接近中国文化的外国品牌， 如果在市场策略方面适当地推行本地化， 则愈有可能在大陆消费市场扎根。早期《联合早报》报道， AC 尼尔森公司最近 公布，根据他们在