影响重点项目工程进度的因素分析.docVIP

影响工程进度原因分析 对于工程进度影响原因，通常认为有些人为原因、技术原因、材料和设备原因、机具原因、地基原因、资金原因、气候原因、环境原因等等，但中国外教授认为，人原因是最关键干扰原因，常见有以下多个情况： 1、对项目标特点和项目实现条件认识不清。比如过低估量了项目标技术困难，没有考虑到设计和施工中碰到问题，需要开展科研和试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参与工程建设工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目标交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资供给安排不清楚。 2、项目参与人员工作失误。如设计人职员作拖拉，建设业主不能立即决议；总包施工单位对分包单位选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。 3、不可预见事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸发生。 三、 项目进度管理需要做好工作 我认为，要搞好项目标进度管理，需要关键处理以下问题： 1、建立项目管理模式和组织架构。一个成功项目，肯定有一个成功管理团体，一套规范工作模式、操作程序、业务制度，一流管理目标和企业文化。 2、建立一个严密协议网络体系。一个较大工程，是由很多建设者参与共同体，这就需要有一个严密协议体系，调动大家主动性，从而避免相互拆台、扯皮。 3、制订一个切实可行三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位工作，更关键是要包含业主工作、设计单位工作、监理单位工作，和充足考虑和施工亲密相关政府部门工作影响。 4、设计单位确实定及设计协议签署，和设计质量、速度检验、评审。设计工作质量决定了项目施工能否顺利实施。 5、施工单位招标、评标及施工协议签署，包含总包、分包单位选择，材料、设备供货协议签署。 6、工程前期政府手续办理和市政配套工程安排。和政府机关充足沟通和良好关系，是项目成功确保。 四、 建立三级计划进度管理体系 1、三级计划进度管理体系人员架构 全部相关单位，包含业主、设计、监理、施工各级承包单位，必需设置明确进度管理架构，设置专职计划员，计划员需含有一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出估计。 2、三级计划进度管理体系落实路径 2.1 完善例会制度 ① 每七天召开最少一次全部有各单位责任人参与生产调度例会； ② 各施工单位每七天召开最少一次本单位生产调度例会； ③ 必需时召开相关进度问题专题会议。 2.2 建立沟通渠道 ① 各单位生产责任人工作时间必需在岗，如临时外出须通知其它相关组员，并做出对应安排；除睡觉时间外必需能随时取得联络； ② 各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系组员联络总表； ③ 各相关单位之间，需建立纵向、横向联络。各级生产责任人、计划员之间，应立即进行指导、反馈、预警、提议等工作交流； 3、三级计划进度管理体系工作步骤 3.1 一级计划——总控制进度计划 ① 此计划为项目指出最终进度目标，为各关键分部、分项工程均指出明确开工、完工时间，并能反应各分部、分项工程相互间逻辑制约关系，和各分部、分项工程中关键路线； ② 总控计划中各分部、分项工程工期制订，标准上一是要满足现场施工实际需要；二是要符合各项已签协议工期要求； ③ 甲方牵头制订总控进度计划，各专业责任人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定； ④ 总控计划一经确定，便成为项目施工纲领性文件，各方均要严格遵照实施，不做轻易调改； ⑤协议中应要求建设各方必需遵守总控计划，任何一方符合或违反工期要求，在协议中均应要求有对应、明确奖惩方法。 3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划 ① 二级计划制订是为了确保一级计划有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包企业生产任务做出安排； ② 二级计划制订，标准上必需符合总控制进度计划工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报； ③ 各专业承包企业在正式施工前必需上报该企业生产计划，并上报监理、甲方审核； ④ 甲方在必需时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照实施； ⑤ 二级计划落实力度，关键取决于专业企业本身管理水平，各分包单位应对二级计划实施情况引发足够重视，加强落实、检验管理力度，出现异常进度动向时，必需拿出有效处理方法，务必确保阶段工期或分部工程进度目标圆满实现，为总进度目标在全局实现奠定基础。 ⑥ 甲方、监理应立即或随时检验、监督各专业企业对二级计划落实情况，做到心中有数，并对各专业企业工作给以