2019年整理【管理精品】经销商管之二：外埠市场的开拓.docx

经销商管理 作者：王荣耀 单位：销售与市场杂志社 第四章 外埠市场的开发 话题一：经销商为什么要开发外埠市场 1、外埠市场是制造商“手伸不到”的地方。 中心城市人口集中、消费力强、购买力强，同时也是商家必争之地，制造商通路精耕第一步，就是大城市 他们的投入才有回报，经营利润才可以消化高昂的销售费用。 外埠市场（尤其是农村市场）虽然分布稀散，集中购买力不强，但不论从口、面积乃至市场容量上都远远 总销量大但分布不集中、不均匀、单位产量又低——这不是外埠市场的特点。 对制造商的“能路精耕政策”而言，外埠市场是一块鸡肋。 食之无味： 如果在三级城市乃至农村市场通路精耕，广设经销商，送货就成了问题，每个经销商单次吃货量太小，厂 公司、办事处，更要赔本——这种市场的销量集中程度根本不能消化直营机构的运作成本。 ——弃之可惜： 继续执行大户代理制或干脆放弃农村市场都会使自己在竞争中处于劣势，甚至丧失一大半的销量。 于是，在外埠市场，绝大多数厂家的通路精耕、厂家直营思路成了一种心有余而力不足的奢望。 于是，选择有实力、有终端营销意识的“好经销商” ，利用“当地武装”的力量在广大农村市场上构建自 场、强化终端、实现销量就成了各厂家唯一的选择。 所以，对经销商而言，外埠市场是厂家直营政策"手伸不到的地方” 。 外埠市场的网络建设和市场掌控能力是经销商和厂家谈判的主要筹码。 外埠市场是最容易保留“独家经销权”的地方！ 2、对经销商而言，外埠市场有较高的投入产出比。 外埠市场竞争激烈程度必然不及中心城市。 当经销商着手开发外埠市场时，你的角色就变成了上游供应商。你和你的下线分销商的关系类似于厂商和 长期翻山越岭拉着货去挨门挨户的搞零售拜访，你要做的事是： a、 拜访新产品（对这块市场而言）培育市场； b、 选择一个好的下线客户做该市 /县总分销商； c、 一起启动市场，促成该客户的经销意愿； d、 周期性拜访该客户，协助他管理好这块市场。 相对于你的精耕区域（经销商所在城市） ，外埠市场更多投入的是技能、方法、管理，而非资金。销售区 当，投入产出比一定会高于你的大本营。 话题二：启动外埠市场的条件和时机 一、先做好大本营。 孙悟空能去西天取回真经，很大程度上得益于头上的紧箍咒。 国内不少民营企业一夜辉煌之后又销声匿迹，往往就是因为没有紧箍咒，企业盲目扩张，一旦规模超过了 做为经销商，首先要考虑的是做好自己的大本营。 外埠市场，对经销商而言，同样不可能直营。而靠辅导、管理下线分销商来间接运作的市场难免不够稳定 也有可能跳过你直接开户，毕竟在那块市场上你是遥控操作，自己的直控太弱。 市内市场（经销商所在地）在你掌控之中，完全可以直营，在这里细心培养的各渠道客户网络更为稳固， 自己的业务队伍，在实践中摸索客户开发、市场管理的技巧，为外围市场的拓展作好铺垫。 大本营的精雕细琢是经销商的生存基础。 当你已经在大本营各渠道掌握了 50%以上的客户，形成非常稳定的销量和利润，且进一步大幅提升已较为 管理能力、人才筹备等各方面尚有余力时，外埠市场才是你的新增长点。 还有一部分经销商号称"专做农村市场"，这部分商户大多经营中低档产品， 中心城市找不到他们的影子, 对这一部分人，我想说的是“居安思危” ，反思一下为什么自己现在能在农村市场纵横驰骋——就是因为你在这 户网络比较细。但这些市场毕竟不是你的企业亲自操作，那么有朝一日厂家把手伸下来直接开户怎么办？厂家万 这块市场怎么办？你的下线因为另一个大户肯出比你低 0.2元钱的供货价而跳槽怎么办？遥控市场的纽带总是相 发展是第二，选择一块合适的区域（消费潜力较大，自己以往的市场基础较好，离本企业所在的城市距离较近） 能的做到直控终端”，做到别人不容易取代，这才是你的生存基础。 二、培育市场，为外埠启动打下基础 经销商不是厂家，在市场的开发投入、促销力度上相对较弱。 经销商不是厂家，当他去找另一个批户谈分销事宜时，可信度、说服力都要大打折扣。批户常常会想： ——“我为什么要给你做下线？ ” ——“你的产品能不能赚钱？ ” ——“你到底有没有信誉？ ” ——“你能给我多大支持？ ” 经销商开发外埠市场最好不要冒然去找当地客户谈“总分销合同” 。 在那块市场，你暂时没那个份量， 草率从事选择的客户也最容易分手， 最好先经过一段时间的市场培育增 ——远距离的区域 干脆先行周期性直营拜访： 销售人员带着卡车、产品、促销品、宣传品直接去该市场铺货、做陈列、生动化、造势。 记录当地客户资料（地址、电话、联系人、进货量） 。在此过程中特别要对接货踊跃的大户深入了解和沟 基础。 一段时间之后，该产品在当地市场有一定的接受度——客户已经有一定的经销习惯和信心，消费者也逐渐 销的产品在当地市场就有了一定的可信度。 选择旺季来临之前一个月确定总