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潘总 以前公司是注重过程导向，现在发展到不同阶段，应该转到结果控制导向 在使用上有偏差，太细了。 指标太细，容易流于形式，去年的拷过来今年用 我考核每月的总结不要进行，要进行也是高层进行，而季度需要中层管理阶层参加 钱：现在的考核表格已经偏了，不会分解到动作层面，和当初设计的指标差别较大 我接手后，相对简单一点。我设计一个表格，分纵向横向，纵向是计划，横向是预算， 纵向和横向的交叉点，找出可衡量的指标：在规定的预算下完成规定的工作 我现在不知道怎么样才算完成预算，有些第一个月不花钱，有些月花了半年预算 我们的绩效不是想赏罚员工，主要是为了改善公司绩效。怎么利用绩效考核合理流动人 员，怎么通过绩效考核知道员工最适合的职位，怎么做到能者、庸者、中者的科学区分，让 员工和管理者信服。 钱：公司有两个问题：一是执行方法有偏差，二是考核结果的使用： （1）与薪酬关联和 人员发展关联不强（2）对绩效不好的员工怎么培训让他们重新上岗 另外，绩效考核是否成功，还取决于其它配套机制（如培训机制） 。所以这次我们会留下接 口，然后公司根据接口来加强其它配套机制的建设。 人力资源部现在很多的工作都被繁琐的事务性工作所影响。 钱:现在人力资源的概念分两部门：一是事务性工作（传统的人事管理） ，二是发展性工 作 要求绩效优化要深入浅出 希望能在指标/预算权重上给我们指导性意见 在工程部和营销部可控性比较小， 可能标准及权重很能具体界定； 但是人力资源等行政 部门希望能做的细一点。 最后的 结果能不能确定他可用还是不可用，最好还能确定他最适应那个岗位。在报告 上可不可以给我们一个结论： 在那个分数下他是不称职的， 然后再培训。这样我就可以有理 有据的进行人事调整。 希望能有短期性的评论，不要拖的过长。如高层是九个月（六个月适应，三个月考核） ；员 工三个月试用，三个月考核。 钱：考核是评价业绩，能够很大的反映能力，但不完全反映能力。因为每个人有预期的 潜力。 我最关心的其实不是业绩， 而是他最适应在那个方面， 希望绩效考核可以和测评结合起 来，得到我最关心的结果。 钱：现在的人力资源管理应该在入职测评结果出来后就把员工放在一个适合的位置。 现 在的测评结果如果外界没有太大的变化， 那么一两年内不需要重复。所以我关心的是测评结 果是否在正确使用。 工程项目部经理兼总经理助理：李波 总体运行的还可以，薪点也比较科学，但是考核方法太复杂，我算不清楚，员工也不清 楚怎么得出来的。希望能有更客观的更直观的方法考核 我们的理念：质量、工期第一 个人评价表这种管理模式比较赞成。有硬性指标，一是质量不能出现问题，二是进度个 月不能超过2天 2002年对我们部门的指标：质量和进度指标。因为客观原因（天气，投标法的出台）进 度受影响，工程设计方面对我们的支持不够，也影响工期 我兼管工程和采购。 采购我根据程序文件做。招标前应该要设计部门定版，但是支持不够；还有合同支持， 现在我们自己做合同，律师审核。而这次 7个单体的合同都不一样，工作量很大，都是 我在做。 采购材料根据限价表来做，和几家在做。我们公司的新思路：把一些一致的东西打包给 一些大供应商来做。使采购透明化，也利用供应商的品牌。 关于打分的分布，管理层的可控性很强，所以需要详细的量化指标，弹性的指标应该少 一些，每个环节的活的传递应该在指标上限定反馈时间。 目前的部门互评是半年一次，我觉得应该起码三个月一次。 组织变动：员工没有什么影响和反应，我这个层面就觉的压力比较大 现在的考核倾向：谁干的活越多，谁得罪的人越多，谁的分越多 我们要和很多部门谈判斗智，得罪的人也会比较大 我建议三个月互评一次就想激化矛盾，然后解决矛盾。半年一次不温不火 你们应该从上到下摸清楚管理层及员工的真实心态 在工程这边，分和没分员工都是很团结的。但分了之后，设计部门支持不够；原来在一 起时。客服中心和我们沟通的也不好， 有时造价也来问， 可能他们部门经理的绩效也要受我 们影响。 我们部门比较团结。另外一条线（营销）比较舌L 数码港工期赶，因为 2001拖了，所以想在今年抢工期。现在是预售，不是开盘。 现在张总在忙另一个项目，朱立冰也忙，他们人手不够，分开后有点支持不力 以后我觉得采购应该抽到总部，大公司都这样做的（预算 /采购/开发一条线在总部） 钱： 对部门就用硬性指标可不可以？我们就这样做，然后再找出差距 黄总： 钱：想用更简单的方法实施考核。 现在基本上可用。如果多开会，多讲，可能效果会好一些。 量化的指标主要在后期， 而很长时间内确实是难量化， 需要找出控制点。所以需要沟通, 但是没有时间，而且大家很难统一。 营销本来就是多变的，本来就会改过程，所以最后只能抓结果导向。但是营销的结果可 能要一两年，还有例如房展会的效