审核质量目标、管理评审.pptVIP

对质量管理体系策划的评审 管理评审过程也可以包括质量管理体系策划的要素，在质量管理体系策划中过程和体系的变化应得到考虑。 在这种情况下（如果是这样的话），审核员应该评审是否已考虑以下方面： －管理体系或经营的变化会对体系或经营的其他部分产生影响吗？ －在实施前提议的变化得到评估吗？ －在准备战略计划时，考虑了诸如标准４.1里要求的事宜吗？ －在分包过程之前，需要的控制措施得到识别了吗？ 全面管理评审 管理评审过程不仅仅是为了满足标准和审核员的要求，还应该成为组织经营管理过程的不可分割的一部分。 全面（整体）管理评审是一个在组织各层面实施的复杂过程，是由最高管理层基于组织各层面的输入而产生的一个（相互）双向的过程。这些活动可能每天、每周、每月都有变化，形式有组织会议、简单的讨论或报告。 最后送给来听课的各位 谢谢大家 * 质量目标 为什么我们需要目标 什么是目标 目标：目的+标准，说一句话要有目的，做一件事也要有目的，但话达到什么效果，事做成什么样，要有标准。 设定目标要满足；明确的、可测量的、准确的、可实现的、被理解的。 ISO要求质量目标应与方针保持一致。 没有目标我们会怎么样？ 明确的、可测量的、准确的、可实现的、被理解的 某公司招聘总经理秘书，经过激烈的竞争和层层筛选，最终只留下3名应聘者。现在决定命运的时刻到来了，他们面临着最后的角逐。总经理亲自面试3名应聘者，总经理带着第一名应聘者到办公室，然后随意的做到自己位子上，对第一名应聘者说 “帮我复印下我的名片吧！”第一名应聘者接过名片，心里一阵窃喜，他以为总经理是在试探他是不是熟悉打印机。然后他复印好1张名片放在总经理的桌子上。总经理微微一笑说“谢谢你，你可以先出去等一会了。”然后第一名应聘者走出了办公室。紧接着，总经理叫了第2名应聘者，并吩咐他做了同样的事情，不同的是，第2名应聘者，以为总经理是在试探自己的素养、礼节。尽管他归还递交名片的礼节很到位，总经理依然对他说了，同样的话。然后轮到第3名应聘者进办公室，总经理依然吩咐第3名面试者做了同样的事情。这次第3名面试者问了总经理一个问题，最终第3名应聘者被聘用了。请问他问了什么呢？ 该应聘者们没有明确总经理需求，需要几张，复印正反面！对于行动的目标不够明确，仅凭自己主观想法来行动显然是注定会失败的。 所以做任何事情，或者工作一定要明确自己的或其他人的目标。需要达成什么程度，仅仅在不明确目标的前提下的工作，基本上是无法达到“满足”的效果的。 同样放在质量和工作中，我们要围绕日常工作，及公司发展需要建立明确，量化的目标。只有朝着目标工作努力，才能进步、发展，达到体系要求的持续改善。 目标明确、可测量很重要 目标必须是可以实现的 那么问题来了，怎么让盖茨借钱给我？ 目标被理解同样重要 目标的建立务必确保，整个团队或部门相关人员理解。并从观念上认同 谁能理解我的目标 理解和观念认同真的很重要 不同的理解，或者在达成目标的结果上千差万别。 质量管理体系的出发点和终结点均为质量目标 质量目标是评价质量管理体系绩效的基本依据 质量目标是质量管理体系的重要组成部分和根本基础 建立部门指标的重要性 建立部门目标，可以让所有人的工作方向化为整个团队努力的方向，使所有人围绕主要重心展开工作。 医院走廊里一群人在等待尿检，每人手里都端着自己的尿样。轮到一个叫王尚举的患者，护士没多想，便随口喊:王尚举！然后所有患者都把手里的尿样举高了一点，护士又喊道:王尚举！.....然后患者们又把尿样举高了一点......护士还喊:王尚举！！！然后所有患者都把尿样高高举起...这时王尚举意识到护士是在喊自己，便大声答:到！然后所有的患者都把尿样倒头上了....... 如何定目标 验证组织是否规定了总体质量目标，这些目标是否反映了质量方针并与组织的总体经营目标包括顾客期望相一致、相对应和相协调 质量目标应在组织的相关职能和层次上予以分解 组织的相关职能应包括产品实现的策划、与产品有关要求确定的确定和评审、设计和开发、采购、生产和和服务提供、监视和测量装置的控制、顾客满意的监视、过程和产品的监视和测量，也包括人员培训、设备维护、现场管理、数据分析等， 组织层次一般可分为管理、执行和作业三类层次，其作用是上层领导下层，下层支撑上层 质量目标在组织的相关职能和层次上分解，应避免二个倾向： 质量目标分解不到位，对具体职能或层次质量目标的分解不围绕总目标展开；或在分解时没有分解到具体可考核职能或层次 将相关职能和层次理解为所有职能和层次，将质量目标牵强附会予以分解，导致过度“管理”现象。 质量目标的分解掌握如下二条原则： 目标本身的完成必须是与拟分解的部门、职能层次相关联的，并且要确保下一层次的质量目标对上一层次质量目标的