战略地图平衡计分卡美孚的案例及分组作业要求分析.ppt

战略地图平衡计分卡 美孚案例  美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年,NAMR还是一个积弱不振的组织,获利率居行业排 名之末,管理体制官僚化,效率低,无法抵御外部激烈竞争,因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实 施,1995年它的获利能力晋升为行业之冠,并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中,持续维持竞争优势四年,直到99年美孚与艾 克森合并为艾克森美孚集团。 NAMR制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心,运用平衡计分卡, NAMR创造了业绩导向的文化。 2  美孚NAMR的战略地图 案例总结 提升资本运用报率(ROCE)至12% 财务层面 营收增长战略 生产率提升战略 开发非油类产品的以良好品牌形象提高客 维持在业界的成本 营收来源 现有资产的最佳利用 油类产愿的营收·与问业相比的销售量 金流量 高级品的销售 止客户有愉悦的消费经验 双贏的经销关系” 客户层面「蒸本要求 异化竞争因素 品、可信赖 服务迅谏 友善助人 奖励忠诚 的员工 营能力 的品牌 建立经销优势” “增加对客户的价值” 建立作业优势 社区的好邻居 内部流程 过程与结果 衡量指标 衡量指标 衡量指标 衡量指标 训练有素且士气高昂的工作团队 学习与成长 组织氛围 员工核心能力与技术 层面 工作目标 衡量指标 衡量指标 衡量指标  提升资本运用报率(ROCE)至18% 财务层面 营收增长战略 生产率提升战略 增加下销售量 叮持续发 优化价值链 提高产能利用率 销售点量增长率 「排续性六品毛利及收入·营运成本占总成本百分比 库存量 上客户有愉悦的消费体 “大订单的奖励 客户层面 基本要求 异化竞争因素 物美价廉 人性化布局愉快的购奖励忠诚 本降低 重视客户需求人性化关怀物经历 保证质量 货即为宜家 快速反 高效的物流中 建立成本优势 益于人类,益于地 内部流程 衡量指标 衡量指标 衡量指标 拥有同样价值观的多元化团队 学习与成长 培养相同的价值观 与宜家共同成长 层面 工作目标 量指标 衡量指标  财务层面 美孚财务层面的最高一级战略目标: 在三年内将资本运用回报率(ROCE)由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业,面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎,美孚的领导阶层认为 从7%到12%的资本回报率成长,是一个困难的挑战性目标值  财务层面 当竞争对手都采用低成本战略,靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时,美孚怎么做? 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下,美孚有两项重 要的战略性主题 提高生产率( productivity)(节流) 提高经营收益( revenue growth)(开源) 8  “提高生产率”的战略性目标 1.降低成本 战略目标是成为行业中的成本领先者( cost leader) 衡量指标:经营性现金支出( operating cash expenses) 与产业内平均值比较,每加仑多少美分( cents per gallon) 2.提高现有资产利用率 战略目标是营业额增长时,不增加对固定资产的投资。 衡量指标:现金流量 用现金的流入减去资本的支出,即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。  提高经营收益”的战略性目标 1.增加销售量 战略目标是凭借优良的品牌形象,提高经营收入.要做到: 1)一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2)高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 衡量指标1:销售总量增长率(与竞争者比较) 衡量指标2:高级品所占的销售比例 2、以客户导向思维来捕捉商机,扩大经营收入 战略目标是:增加非油类产品的经营收益,同时创造新的品牌价值,要做到 1)加油站附设便利商店,增加一般消费日用品的零售。 2)提供与汽车相关的服务和产品,增加洗车服务、换油、局部维修,以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标:销售非油类产品及服务的经营收入与毛利( margin) 10