项目管理的个过程输入工具输出.doc

知识领域 2.组织影响和项目生 2.1组织对项目管理的 命周期 影响 4.1制定项目章程 （启动过程组） 4.项目整合管理 4.2制定项目管理计划 （规划过程组）  PMP 考试套路 项目管理过程 套路 1.项目型里没有职能经理、职能型里没有项目经理、两者都出现一定是矩阵型 1.新项目、新项目经理、质疑项目经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件——项 目章程 (首选 ) 2.项目章程的输入：工作说明书 (SOW) 、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产 3.产品范围描述、早期阶段、叙述性描述——工作说明书 (SOW) 4.商业论证有问题——找发起人 5.里程碑清单包含主要交付成果 6.是否值得投资、可行性研究分析——商业论证或成本效益分析 7.章程制定完成，下一步——找发起人批准 1.范围、进度、成本三大基准——实体计划，告诉我们要做什么 2.项目管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划——综合计划 3.其他 10个程序型计划，告诉我们怎么去做 4.一般变更只更新实体计划和综合计划，程序型计划不更新 5.项目管理计划和三大基准计划的更新——必须在变更批准后 6.人力资源计划、沟通计划、干系人管理计划——与人有关的三个计划可以随时更新 7.不知道怎么变更——找变更管理计划 8.Kick-off Meeting ——启动大会，计划批准之后召开，规划过程组最后一步，形成阶段 9.团队成员不了解自己的职责和角色—— RAM 矩阵之外可以选开工会 10.下一步工作、应该参考什么文件——找程序型计划 11.计划制定完成，下一步——找发起人批准 4.3指导与管理项目工 作（执行过程组） 4.4监控项目工作 （监控过程组） 4.5实施整体变更控制 （监控过程组）  1.指导变更实施 1.更新原计划以符合现实：国家新政策、行业新标准——更新 2.更改现实以符合原计划：事先的、意识到、绩效落后、未发生、预测——预防措施 3.更改现实以符合原计划：事后的、进度落后、成本落后、针对过程——纠正措施 4.更改现实以符合原计划：事后的、可交付成果质量缺陷——缺陷补救 5.签发变更请求——书面提交变更请求 1.提交变更申请、分析影响、提交 CCB 审批、记录变更日志、通知相关干系人、 更新项目管理计划、实施变更、跟踪监控确认变更 2.谁能提变更——所有人 3.新的要求、镀金、质量不符合要求 (范围变更 )、验收不通过、漏项——实施整体变更 4.成员提出、内部变更——先分析、增值活动才提交申请，非增值变更拒绝 5.增值活动——过程改进 6.非增值活动——过程分析 7.拒绝变更、忽略变更、下次再说、直接变更、直接更新计划——五个不能选的变更项 8.需求遗漏、发现错误、不符合客户要求、不符合计划、提出新要求一般都是范围变更 9.指导变更的管理计划：项目管理计划 >范围管理计划 > 变更管理计划 >配置管理计划 10.范围变更首先应看程序型计划，如上条 11.项目即将完成或已完成，客户提出新需求——首选建议客户另立项目，其次走变更 12.项目完成、发现错误、缺陷、问题——先走变更流程再分析，无条件修复、解决 13.产品不符合要求，缺陷——实施整体变更控制 1.资金中断——收尾项目 2.异常终止项目——首先调查提前终止原因，再收尾 3.确保全完成、验收最终产品、最终成果移交、组织过程资产更新、释放——收尾工作 4.先结束采购再收尾 5.根据项目管理计划确认项目是否完成 4.6结束项目或阶段 6.组织过程资产包括模板（客观）、数据库（客观）、经验教训（主观选择有关） （收尾过程组） 7.项目完成——首选更新组织过程资产，其次更新经验教训 8.改进未来、供未来项目使用——经验教训 9.公司有过类似项目——组织过程资产 10.项目完成是指项目计划的所有活动都已完成，可交付成果完成，不包括收尾工作 11.客户单方面认为有缺陷，要先根据范围说明书、质量测量指标确认下 12.先庆功宴再更新组织过程资产 1.需求暂时无法细分、现在需求不清楚、信息不完整——滚动式规划、渐进明细 5.1规划范围管理 2.需要更详细的信息时——分解 （规划过程组） 3.多阶段——需求管理计划 (明确各阶段之间的关系） 1.跨职能、协调差异——引导式研讨会 2.匿名、意见不一致、防止偏见——德尔菲 5.项目范围管理 3.集思广益、收集大量创意——头脑风暴 5.2收集需求 4.创意排序、投票排序——名义小组 （规划过程组） 5.大量创意分类、共同属性——亲和图 6.主题专家——焦点小组 7.需求明确但不符合要求——需求跟踪矩阵（过程出问题了） 8.可交付成果不满足要求——需求文件（先明确需求） 5.3定义范围 （规划过程组） 5.4创建 WBS （规划过程组） 5.5确认