现代企业内部控制与风险管理.pptx

企业内部控制与风险管理;培训目标;课程安排;风险的识别与衡量 ;风险是什么?;什么是不确定性?;系统性风险与非系统性风险;企业运营会面临哪些风险？;风险评估矩阵 ;;企业经营风险评估;美国不同投资对象的风险与收益;小结:;透视企业内部控制系统 ;股东大会;内部控制的定义;COSO框架的具体内容;诚信与道德准则;控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟通 监控;控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟?? 监控;控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟通 监控;控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟通 监控;内部控制的基本方式;内部控制的局限性;中国企业内控现状分析;中国企业内控现状分析;控制是所有大企业面对的共同问题;集权还是分权？;如何建立行之有效的内控系统？; ;小结:;管理制度控制;管理制度控制的基本原则 ;管理制度控制的基本原则;管理制度控制的基本原则;管理制度控制的基本原则;管理制度控制的基本原则;世界上有两种制度： 一种是贴在墙上给别人看的制度， 另一种是作为员工行为规范贯穿于整个工作流程中的制度 目前有许多企业的管理制度只停留在纸面上，没有落实到工作流程之中！ ;如何加强管理制度的执行力度？;总部如何对子公司实施有效监控？;小结:; 组织结构控制;组织结构控制的三个原则; ;员工;产品部/事业部型组织结构;;矩阵型组织; 总经理 ;如何选择组织机构？;财务主管的委派与管理;集中管理模式的利弊;各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司 利： 加强了财务部与业务单元的分工协作，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导 弊： 财务管理人员的人事和工资关系不在母公司，削弱了母公司的控制力度 ; 各子公司财务部正职由母公司委派，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展 各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象 ;小结:; 业务流程控制;一、梳理流程，找出风险关键点;二、在关键岗位设置内控关键点;二、在关键岗位设置内控关键点;三、定期审计/评价风险管理状况;如何改进？;四、通过后续审计跟踪整改情况 持续改进;传统采购的三大误区;采购的三大原则;如何评估供应商？ - 成本比较法;供应商综合考评指标体系一览表;供应商综合考评指标体系一览表（续前页）;供应商月度考评打分表;供应商月度考评积分表;1、供应商信息管理;2、请购管理;3、询价管理;4、接收管理;;6、付款审批;采购订单的分层审批权限;1、客户信息管理;;3. 应收款管理;双链条全过程控制方案;小结:; 财务预算控制;对预算的重新定位;预算编制四个步骤;预算的执行与监控 - 差异分析