合伙人的进入与退出机制通用.pdfVIP

▌一、股权架构 员工 +顾问 15% 投资人 15% 合伙人 70% 合伙人制度的重要性： 阿里巴巴：香港资本市场要求同股同权，因为合伙人制度受限，只能在美国上市。 相比之下，万通只是培养了一堆优秀的老板，万科则培养了一堆优秀的职业经理人。 “企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人。职业经理人可以共创、共享，但不 能共担。” 股权架构的搭建非常重要，企业早期就应打好基础。 ▌二、职业经理人制与事业合伙人制 以阿里巴巴为例：马云是公司的运营者+业务的建设者 +文化的传承者 +同时又是 股东。成为合伙人的标准是： “在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力， 高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭 尽全力”。 职业经理人制 vs 事业合伙人制，区别在于： 钱为大 vs 人为大 单干 vs 兵团作战 分配制 vs 分享制 用脚投票 vs 背靠背，共进退 ▌三、什么是股权 使用非股权激励的方式： 项目分成：一项目一结 虚拟股票：华为不算真正的全员持股。有的员工为虚拟受限股，实际上没有投票权， 不是真正的股权。 期权：预期可以实现但还未实现的股权。 限制性股权：分期兑现，与业绩挂钩，离职时有条件的收回。 真正的股权：必须同时具有钱和权——分红权与投票权。 ▌四、找合伙人的标准：同事同学？ 什么样人适合做合伙人？ 借鉴小米的案例：团队是三个土鳖和五个海龟。小米团队是按业务模式来搭的，主 营业务为铁人三项。 合伙人的聚集需要以下因素： 创业能力 雷军和林斌、kk 做软件出身，王川、周光平、刘德做硬件，阿黎做互联网服务。 创业心态 1 愿意拿低工资； 2 愿意进入初创的企业，早期参与创业； 3 愿意掏钱买股票。直接反应这个人是否看好这个公司。 这几个合伙人是怎么来的呢？经过磨合的合伙人团队，磨合后发现合适。最后的核 心是两个人传过来的。雷军与阿黎和王川是很多年朋友；雷军被阿里巴巴收购的公 司林斌代表 google 与 UCweb 合作，谈得来；雷军早期想投资魅族，做天使投资， 张罗人配 5%股权最后把林斌挖到了自己那里。 找合伙人的思维——刘芹 找人这件事情，考验你对创业方向的思考深度。 你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。你的战略想得越透，你对 所规划需要找的人的描述就越清楚。 你要说服一个很牛的人，他自己都野心很大。如果你的野心不是足够大，甚至是不 比他更大，我觉得人家加入你是有病。 ▌五、慎重把这些人当作合伙人 天使投资人 案例：西安有个客户，资金不足：合伙人 30 万，投资人 70 万，按出资额分配股 权。两年后：1.股权结构不合理:团队既出钱又出力；2.融资的尽调过程中：没有人 敢投这个架构。 合作者与合伙人是不同的概念，创始人投小钱占大股，投资人投大钱占小股。全职 干满得到股权，全职绑定四年成熟。 资源承诺者 案例：15%的股权给了，资源没到位。怎么收回股权? 开始的方向最好不要走错，一旦走错很难收回。不管股权有多小，股东会决议也很 难拿回。股权类比夫妻关系：长期深度的强关系。绑定长期的大的盘子里的深度分 配关系，赚的都有 15%是他的。大事情还要商量，股东会决议。 所以，资源承诺优先考虑一事一结。建议采用合作模式：项目分成——谈利益分 成不谈股权合作。 兼职人员 案例：CTO 配了 20%的股权，两边拿股当 CEO。 移动互联网创业相似跑道赛马，跑出来的是少数。不是兼职人员不可以配股，但建 议不应按合伙人制度配股，即按照 15%里的员工期权池配股。对外部顾问 1-2 个 点的配股。 早期普通员工 时不建议早期做员工股权激励，员工不在意期权在意加工资。 早期发激励股权的问题： 1.成本高； 2.激励效果差。 全员持股不是不可以搞，建议把握好节奏，现金流比较好或者有融资的情况下。C 轮 D 轮上市明朗，可以搞全员持股。如小米下一轮融资 500 亿美金。所以这些人 可以持股，但不要当做合伙人对待的持股。 ▌六、公司股权结构 模型一 创始人（老大）：67% 以上，占三分之二。控制权有两个坎，50% （大多事项拍 板）和三分之二（绝对控股，所有事情） 合伙人 18% （指的是联合创始人）员工期权15% 适合合伙人拥有核心技术，自己创业思路，掏了大多钱，自己的团队自己的技术。 案例：京东刘强东 即使是技术合伙人，放到阿里巴巴还是腾讯模式也不同，没有公式，不同公司用不 同模型。 模型二 创始人 51% 控股 合伙人 34%期权 15% 模型三 创始人 34% 只有重大事项的一票否决权，没有决