研发人员重点项目制量化考核的要点.docVIP

研发人员项目制量化考评关键点（修订，原创请勿转绩效考评一直是人力资源管理中最有挑战一个模块，其中研发人员绩效考评因其不能数量化、其业绩不能短期衡量等更成为难点。在此，我结合自己实际工作，来深入研究、分析一下研发人员绩效考评难具体原因，提出我个人对研发人员实施项目制量化考评（下称：项目制）对策和提议方案。 一、研发人员绩效考评难原因分析 1、研发人员岗位特点客观原因 首先，研发人员业绩不如营销岗位那么直接易以数字来衡量。其研发周期会受所研发产品或项目工程量、难易程度、研发资源等限制，假如单以常规化每个月绩效考评是不能表现这个岗位复杂性。 其次，研发项目标实际完成，是借助于每个研发组员个体知识、能力，但同时也是一个团体共同努力结果。 2、绩效考评制订人员主观原因 第一，绩效考评制订人员本身对研发岗位了解不是很深入，对这个岗位业务步骤不熟悉，以致于制订考评方案实际效用低。 第二，制订过程中，人力资源部操作模式比较忽略被考评部门（研发部）人员参与，造成被考评人员对考评方案抵触。 第三，考评方案本身激励性不够。 首先是权责利不明确，捆绑式利益分配机制。比如项目研发人员权责利不挂钩或不明确，项目成了大家分奖金、项目成不了大家儿一块死。 其次是奖惩标准不明确或奖惩额度没吸引力。标准不明确就会使研发人员没有一个努力引导性；奖惩额度没有吸引力造成研发人员努力动力不足。 最关键一点是，考评目标不明确，我们往往为了考评而做考评方案。二、对策和方案 针对上述主、客观原因，故对研发人员量化考评，我提议按以下步骤操作。 1、相关项目制概要 1）成立项目组 依据订单情况或需要研发产品情况，分成临时项目组，任命临时组长，分配组员，组成一个项目团体；在项目结束后小组自动解散。 临时项目组比较适合项目周期短、项目多企业。固定项目组比较适合项目比较固定且量少企业。 2）对项目组长和组员列出权利和责任清单 责任清单包含但不仅限于要考评KPI内容。通常，项目组长要对项目标整体进度、整体质量和技术水平、整体成本、项目标安全性负责，组员通常对本人所做模块负责。 权利清单包含：项目组长组织组员进行项目策划、组织实施、团体协调、资源安排、团体教导、团体考评、项目控制、结果验收、定时汇报和反馈等权限范围，以保障组长在项目实施期间指挥和协调。但项目组长考评由企业考评组或特定领导团体进行考评。 3）注意有效提取考评资料 绩效考评前由项目组长负责提交企业要求项目资料清单。在提交清单上注意要让清单有可查对性、客观性，并进行相关步骤审核，以确保考评真实有效。如，考评项目组废品损失情况时，则要求提供项目最终结果实际物料清单、物料申购清单及物料库存清单，一比对，真实废品损失量就出来了。如在新产品研发上，为证实该研发结果技术指标可行性，能够要求提供对应测试统计、第三方出具检测汇报或用户试用汇报等。 2、KPI考评 1）提取KPI指标 对项目组长，通常作整体性考评为主，KPI指标能够是项目进度达成情况、项目成本控制情况、项目质量控制情况、用户满意度情况、项目技术文件资料情况、项目知识产权情况和项目安全管理情况等。 对项目组组员，即通常研发人员，则以其本人所负担模块内容为主，其考评难度不要过于超越职责及其本人权限范围。 2）对指标进行量化 ? 我们在对研发人员绩效考评，在以整个项目为周期考评同时，能够将其按项目分割成更短时间自然周期，比如周、旬、月。 之所以分成短期控制，是因为项目不可能一天就完成，会有一个推进过程，但我们也不能在整个项目周期结束了再去作一次性检验，不然过程控制就失控了。所以，在项目还没成为一个最终产品期间，我提议对项目分解成短期计划进度，以此来考量研发人员日常绩效。假如她们天天或每七天计划全部按时、保质达成，那整个项目结果达成概率自然就增大了。 对于项目成本控制指标，能够以控制外协加工费用、限定小组组员数（控制人工工资和加班费用）、控制物料使用量成本、物料材质成本、报废额来衡量控制。依据原有项目开发中历史经验结合项目开发实际难度来确定一个控制值，将实际结果和控制值进行比较。在控制值以内为合格，超出控制值对项目奖按百分比进行扣除，低于控制值将节省额一定百分比，在项目奖以外额外分配给项目组，以激发她们不将目标停留在设定值上，而是去争取极限以提取更多奖金。 项目质量控制情况指标，关键是指项目最终完成时出来应该是个合格产品，而不是在进度达成时却提供一个不合格产品。产品应该满足用户订单需求或企业对项目标要求。 用户满意度情况指标量化，最终表现为用户对产品验收经过率，用户使用后因质量原因投诉、索赔、退货或折扣让步接收等。 项目知识产权情况指标，关键指是否有侵犯第三方知识产权情况，项目本身是否有产生软件著作权、发明专利、实用新型或外观专利或是能够申请首台套。这些全部能够量化为具体数字，以考评本