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物业管理组织架构设置与管理成本控制 组织架构是物业管理服务行业人力资本控制的重要一环。它直接关系到团队的组成、人员的配置、工作效 率的高低和组织执行力的强弱。合理设置组织架构既可以提高团队工作效率，形成和谐的工作环境，有序 的组织管理层级，又可大大降低行政管理成本和人力资源成本，是一个一举多得、事半功倍、提高经济效 益的管理环节和组织程序。 一、组织架构设置要有一个客观的依据 组织架构的设置要有一个基础的客观的贴近实际的可对比参考和依据的数据平台。例如，一个物业管理小 区，月管理服务费中，固定成本约占 20％。固定成本含：税金，社会保险费，折旧费，设备设施维护费(设 备设施维护费主要指消防系统、安防系统、门禁对讲系统、供配电系统、给排水系统等。设备设施维护费 高层楼宇约占管理费收入的 8％，小高层约占管理费收入的5％，多层楼宇约占管理费收入的3％)，电梯 维修保养费，垃圾清运费，四害消杀费，化粪池清掏费，水池清洗费，业委会办公费， “三费”提取及其 他费用等等。 变动成本约占 25％。变动成本含：公用水电费，清洁、绿化、保安、维修物耗材料费，行政办公费，通讯 费，交通费，服装费，外墙清洗费，社区文化费及其他不可预见费用等等；5％可能是当月收缴不上来的； 能用于人工费(工资)开资的只有管理费收入的 50％-55％左右。停车费及其它经营收入就是小区物业管理 处的纯 “利润”收入。 50％-55％的管理服务费收入比例，应该是物业管理服务人工成本的临界点，如果承认物业管理服务行业是 微利行业，同时，确保服务品质和阳光操作，这个比例应该是比较合理的。如果要加大这个比例途径只有 两个：一是降低变动成本；二是牺牲设施设备的使用寿命，对设施设备维修保养少投入或不投入。例如， 消防、安防、监控系统不做正常的维保。所以，物业管理服务的成本控制就是寻找一个不偏不袒，不顾此 失彼的平衡点。 二、组织架构设置要有一个核心机构 管理处组织架构图 作为一个物业管理服务区域的管理处，实际上就是一个无形产品的往复生产制造中心。既然是产品生产单 位，从管理学的角度讲，就需要有一个生产指挥调度中心，来组织、指挥、协调、控制整个产品的生产过 程。 “客户服务中心”就是服务型产品生产单位的生产指挥调度中心。 “客户服务中心”的职能有以下几个方面： 1、管理处产品生产制造(日常管理、专项服务)组织中心。 2、管理处产品售后服务(信息收集、处理、传输、反馈)指挥中心。 3、管理处产品工艺流程(企业内外事务跟踪处理)协调中心。 4、管理处产品质量品质(品量监管、业绩考核)控制中心。 “客户服务中心”是管理处组织架构的核心。管理处日常服务工作的 80％由 “客户服务中心”来完成；20 ％中的 10％～15％由客服助理、专业主管来完成；5—10％由管理处主任完成。管理处主任是 “客户服务 中心”的第一责任人。主任更多的精力应放在管理处的经营管理、日常服务、绩效考核、业务监管上。 “客户服务中心”设客户服务 “代表”若干名， “客服代表”不一定是管理人员编制，但可以享受管理人 员的待遇。根据管理处的规模和收费标准来定。 “客户服务中心”的人员配置和编制，应根据所管理服务 的物业的具体资源情况来定。 设 “客服助理”的管理处， “客服助理”是客户服务中心的直接责任人，是管理处主任的候选人， “客服 代表”是客服助理的候选人。合理的组织架构设置也为人才的培养打下良好的基础。 “客服中心”的工作模式和管理架构，主要是发挥基层员工的工作热情和主观能动性，特别是 “班组长” 的组织能力协调能力及第一线解决问题的能力，从而减少管理人员的配置，最终达到降低人力成本的投入。 “客户服务中心”组织架构，可最大限度地降低管理服务成本，减少管理服务的链条和环节，提高管理服 务反应速度和工作效率，形成管理处的 “管理服务指挥调度中心”，从而从组织上和流程上保证了服务质 量和服务品质的稳步提升。 “客户服务中心”组织架构，也可以使管理处主任和其他管理人员，从日常繁琐的工作中解脱出来，集中 精力考虑和解决管理处的难点、热点问题，用更多的时间和精力去关注产品的品质和专项服务等。 三、管理处组织架构设置案例分析与探讨 案例 1： 5 万㎡以下小区管理处的组织架构设置图