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中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题 社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管 理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道， 包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形 式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠 道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模 的快速扩张。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型 过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度， 社会渠道管理成本 逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道， 80%— —90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移 动运营商发展新增用户的主要渠道。 但是， 由于部分省市公司对社会 渠道的监控和管理力度不够， 且酬金与放号量关系过于紧密， 导致部 分社会渠道， 尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金， 造成 大量用户频繁的非正常入网和离网， 从市场整体情况来看用户总数没 有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致 社会渠道酬金总额虚高。 社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道 队伍过于庞杂， 需要从管理模式、 酬金和非酬金激励两方面加强社会 渠道管控力度， 在管理成本有限的条件下提升管理效率。 一方面需要 加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值 的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金 体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化， 通过利益引导 方式提高酬金使用效率， 抑制用户大进大出现象； 并将酬金资源和非 酬金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情 感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系， 识别优质渠道， 纯化社会渠道 队伍 通过分层分级体系的构建， 识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、 优质渠道， 加强 对其的管理精细度， 并强化酬金激励和非酬金的关系维护， 在控制社会渠道总体成本的同时， 提高对高层级社会渠道的掌控力度。 同时， 由于设定了各层级社会渠道的基本资质要求， 将 不符合资质要求的社会渠道进行降级甚至剔除， 纯化现有的社会 渠道队伍。 根据基本资质、 业务量等多维度指标对代理商进行分层、 网点分级的同时， 需要将社会 渠道分层分级管理与区域化管理相结合， 省级代理商由省公司统一管理， 市级代理商由市公 司统一管理， 各级网点由所在区域的市区分公司或县营业部进行管理。 供货与酬金结算都采 用相同的模式。 避免管理上的交叉或真空地带， 强调市场一线的直接管控与渠道战略管控的 结合。 分层分级的社会渠道享有差异化的酬金标准， 层级越高， 酬金标准也越高。 酬金的差异 化可以体现为单笔业务酬金的区别、 话费分成比例的区别， 或者是长期激励酬金标准的区别。 同时，高层级的社会渠道的考核要求也较高，尤其是放号量、放 号质量和服务质量的考核， 会对高层级社会渠道设臵较高标准。 调整酬金体系， 通过利益引导方式捆绑核心社会渠道， 提高酬金 使用效率 目前各省市的酬金体系采取了多种不同形式， 但主要都包括放号酬金、 数据业务办理酬