B05035生产进度控制强悍.pptVIP

3 、工作分派原则 （ 2 ）进度落后之措施 在交货进度落后的情况下应采取的措施： A 提升产能 ＆ 增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。 ＆ 必要时增加轮班。 ＆ 部分工作考虑季外加工 B 协调出货计划 经由营业部门与客户协商，可以延后交货的延后。 五、工作指派 3 、工作分派原则 C 减少紧急订单之插入 在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留 5% 的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后 严重的情况下，营业部门应尽量节制紧急订单之插入，以免 雪上加霜。 D 延长工作时间 除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。 五、工作指派 3 、工作分派原则 （ 3 ）排程优先原则 A 、交货期原则 交期愈前，正常来说当然优先排产。 B 、客户原则 众多客户，有轻重之分，重要的客户应做重点管理。 C 、瓶颈原则 工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中 间停产。 D 、工序原则 愈多任务序，工程时间愈长，时间上应注意。 五、工作指派 ? 产品设计需要时间； ? 接到订单到物料分析需要时间； ? 采购向零件厂购买零件需要时间； ? 物料运输需要时间； ? 生产需要时间； 任何一个顾客，他希望的总是 ①合理的价格 ②稳定的品 质 ③良好的服务 ④确定的交期 ， 顾客向工厂下订单，他的目的 就是要营利，假如下的订单不能保证上面的条件，也是一次两 次订货，就没有第三次了，所以说如何以最快速的时间交货， 当然这就是争取订单，保住客户的，也是保持竞争优势很重要 的条件。存货生产型的生产方法就是如此，订单一到，就可安 排交货。 六、日程基准 1. 基准日程表（订货生产型） 将自营业部接到订单到生产完成出货，把它规划一个基 准日程，可以得到： (1) 整个流程如何衔接，可以明确。 (2) 整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。 (3) 流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做为： A 营业部门接订单的标准交货前置时间。 B 生管做生产计划的依据。 C 各段工段进度控制的指针。 六、日程基准 六、日程基准 一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法（ reverse scheduling ）就是销货计划的出货日确定后，生产计划、物料计 划、采购计划在日程中如何的配合。 例：某一产品接受的订单数为 2000 套，其所需时间为： 1 、生产时间（投产至完成品）标准时间为 15 天。 2 、零件、物料之采购备时间 3-10 天不等（订单订购）。 3 、材料运输时间为 5 天。 4 、材料检验时间为 2 天。 5 、材料宽裕时间为 3 天。 6 、成品完成到出货存放时间为 2 天。 六、日程基准 每个一个产品的完成，日程的安排（计划），并依此计划 的时间加予以控制，在前面任何一个工作产生了落后，即会 影响后工序跟着延后，往往是等到了生产部门再来追赶，实 是一个正常的工厂不该有的做法。 甚多人对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的生产 部门，事实上从上面我们可以看出生产时间也只不过是占整 个总时间的 1/3 罢了，况且生产的时间是最难予压缩的，我们 倒可以从其它方面来试着缩短时间。 六、日程基准 2 、运输时间 A ．对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式 （海运、陆运）。 B. 对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运） 。 六、日程基准 3 、供料品质 慎选供料厂商，最好与供料厂商组合成一种协力关系， 并加强协力厂的品质辅导及要求，最好来的料或零件能够 达成免检或使用抽检也不要有不合格出现，如此可缩短检 验时间，或不会因材料不合格，而影响整个生产计划。 许多管理相当不错的工厂对供货商已在实施 JIT （ Just in Time ）的及时交货制度，大大的减少工厂内的时间、但先 决条件就是要达到 STS(Ship To Stock) 品质免检的标准。 我们经常有到餐馆用餐经验，有时候点好菜后要等很多长 的时间菜才上来，这种餐馆，很可能下次就不敢光顾了， 这是讲求快速的时代，谁能快速提供产品给客户谁的机会 就大，而要如何快，可以从过程中做分析，进行简化。 六、日程基准 講師：陳金萬 一 、前言： 随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断 的改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来 愈精细，这就产生了分工及合作问题，事实在组织里， 最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程， 生产管理部门 （或称 生管 ）显然扮演的角色就是（ 指挥 中心 ）或（ 运作的枢纽 ）了。在众多的企业中，中小企 业占了相当的比例，中小企业的特色就是「灵活」因为 强调灵活，加上部份厂家对生产管理的认识不足，有些 生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大 型的外商企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所 接触过的企业对生管制度的建立与运作