企业战略-全面薪酬的价值整合机制探析.docx

★★★文档资源★★★ ［摘 要］ 全面薪酬旨在平衡企业和员工的利益， 以求企业价值 (企业绩效) 与员工价值 (员 工满意)的双重实现。 全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制来实现两 者价值的互动和平衡， 进而实现企业价值和员工价值的整合， 形成基于价值整合的新型薪酬 体系。 ［关键词］ 全面薪酬；价值整合；企业价值；员工价值 一、引言 全面薪酬有多种不同的称谓， 如自助式薪酬、 弹性薪酬和整体报酬等。 全面薪酬起源于 20 世纪 70 年代的美国，此后，从理论探索到企业实践，从部分弹性到整体弹性，从美国到 其他国家，全面薪酬成为战略性人力资源管理重要内容。 埃德?劳勒(1971 )提出战略性薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展联系起来，明确所 有的资金和奖励计划都是让员工变得有朝气、有干劲的一种手段。 全面薪酬管理的精髓在于兼顾企业和员工的价值取向， 平衡两者的利益关系， 将员工满 意和企业绩效有机联系起来， 增加了组织的竞争优势。 在此， 笔者从价值整合的视角审视全 面薪酬的概念，进而探索全面薪酬的价值整合。 二、关于全面薪酬的解释 杰伊?舒斯特和帕德里夏?津海曼( 1992)认为：传统薪酬虽然也自称奖励业绩，但实 际上是以职务、 岗位和内部均衡为标准的。 新的薪酬方法与之形成鲜明对比， 突出员工与公 司业绩之间的联系， 员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升 相关的。约翰? E ?特鲁普曼(1990)提出整体薪酬方案，也称自助式薪酬方案，其是以员 工为导向的薪酬制度，有别于传统的以企业为导向的薪酬体系。其整体薪酬方案包含 10种 不同类型的薪酬组成部分： (1)基本工资(BP); (2)附加工资(AP),即一次性薪酬，其 发放不定期不定量，如加班费、激励薪酬、利润分享等； (3)间接工资(IP),即福利工资； (4)工作用品补贴(WP),即企业为员工工作所提供的各种设施设备； (5)额外津贴(PP), 是因工作时间过长或在危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿； ( 6)晋升机会 (OA ); ( 7)发展机会(0G),包括员工在职在外培训和学费赞助等； (8)心理收入(PI), 即员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足； (9)生活质量(QL ),即工作和个人生活 的平衡关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对似乎矛盾的问题； (10)私人因素( X)， 即个人独特的需求。整体薪酬用“ TC”表示，其计算公式：TC =( BP+AP+IP ) + (WP+PP) +(0A+0G ) + (PI+QL) +X。 美国的薪酬协会认为， “全面薪酬” 包括三要素 ：(1)工资；(2)福利；(3)“工作体验” 。 “工作体验”通常是无形的，其内容包括： (1)确认、欣赏和重视； (2)工作与生活平衡； ( 3)文化；( 4)发展；( 5)环境。 薪酬是指因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬， 包括内在薪酬和外在薪酬。 内在薪酬 对个人而言是内在的， 通常是指由特定活动和任务的参与所带来的心理状态。 根据工作特征 理论，工作报酬就是工作本身。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反 馈都得到满足时， 员工的心理状态就会得到改善， 从而对组织承诺增强。 组织管理人员可以 从工作设计、 员工特征和员工需求差异着手调整薪酬方案， 提高员工的内在薪酬。 外在薪酬 大多数由企业直接控制和分配， 而且比内在薪酬更有形化。 外在薪酬指组织提供员工实体性 的奖励与报酬，如现金奖励、提供安全保障、职称、津贴和分红等。内在薪酬和外在薪酬是 密切相关的， 通常情况下， 提供外在薪酬的同时也向接受者提供了内在薪酬， 内外薪酬的形 式如表 1 所示。 薪酬形式趋于多样化， 薪酬选择趋于丰富化。 当今时代， 薪酬概念已不局限于工资和福 利，应拓展为对工作价值的广义回报。管理人员必须认识到什么是员工觉得有意义的薪酬， 而不是管理者认为对员工有意义的薪酬。 企业给予员工的报酬， 既包括内在薪酬， 还包括外 在薪酬。全面薪酬是广义的薪酬概念， 其内容涉及工资、 福利、事业和工作环境 （表 2 所示）。 工资。这是衡量企业间薪酬水平权重最大的因子，指企业员工付出的劳动和创造的 绩效而提供的货币性报酬， 包括基本工资、 奖励工资和股权收益等。 不同的公司会根据自身 的发展战略及政策导向决定工资结构，同时向企业内部和外部传达出相关信息。 福利。是指为员工提供服务、便利来吸引和留住员工，从而间接地提高企业招聘和 绩效水平。 福利发放的基本原则是普遍性的， 与员工的工作绩效间接挂钩， 具有企业的某种 组织成员身份即可以享受有关福利待遇。但目前，越来越多的企业将福利与绩效直接挂钩。 例如，一般员工享有 10 天的带薪假期，而