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将竞聘思想注入绩效考核 入事无小事”。凡是跟人有关的政策、制度，从设计到推行，都要慎之又慎，稍有不慎，就可能 出乱子。从实践效果看，不同的人事政策、制度也有难易之分：竞聘作为人才选拔的一种手段，效果 之好，是人力资源实践之最？?时间短，满意度高，搞起来有声有色；与之相比，绩效考核堪称人力资 源实践第一难题？凄么一筹莫展，不知从何下手；要么流于形式，勉强维持。 竞聘和绩效考核的要旨都是 评价人”，按道理竞聘更麻烦：一来竞聘中的人才标准现评价现 公布，参聘者来不及理解和准备就上阵了；而绩效考核有明确的指标，内容、标准是事先定好的，应 该更有据可依。二来竞聘评委多方来路，有的评委甚至跟参聘者素未谋面就定其上下； 而绩效考核中, 作为评估主体的部门管理者天天与员工一起工作，应该更具权威性。三来与绩效考核决定 能高能低 相比，竞聘结果决定 能上能下”，竞聘的分量显然更重，更易成为众矢之的 ……从各个角度比较，都 看不出竞聘之于绩效考核的实践优势。 那么，竞聘为何如此风靡，推而广之、屡试不爽？成功秘诀何在？关键在于竞聘不仅仅探讨 评什么”，而且对 怎么评”同等重视，在评估程序和方法的设计上独具中国特色， 从而赢得广泛认同。 首先，看看竞聘的典型做法： 第一，程序公开，主动参与。在 笔试-素质面谈-答辩”等环节中，参聘者看似是被动地参 与评价，实际上在展现自身才干的同时，也在主动地进行自我评估。自我评估之后，也会像高考估分 儿一样，与既定的人才标准作对照。书面、录像等方式的全程评估记录，为评估备查提供了依据。而 绩效考核的问题就在于，员工在平时的过程中缺少参与感，紧张和压力均聚焦在 考”的一刻，工作中 也无记录可考证，如同竞聘只设答辩一个环节，结果可想而知。 第二，多方评估，客观公正。所有成功的竞聘案例，一定是综合评估、多方参与。评委参与 的方式通常有两种，要么各占一定权重，通常外部专家？部三方所占权重不低于50%,最后折合成总 分；要么按竞聘环节实施淘汰，每个环节由不同的评委把关，如 二票制”选官制度，要过 群众关”、 评委主体分散，缓解了单能力关”、票决关”，决策权力分散于 群众”、专家”、用人部门领导 评委主体分散，缓解了单 一评委打分的压力，同时可以横向比较评委打分的 准确性”，对评委也是一种压力，以此保证结果的 客观性。 第三，硬性条件，有力保证。竞聘过程中会设置很多硬性条件，起到自动筛选的作用。硬性 条件设定得合理，对评估结果和实施过程起到事半功倍之效。如参聘者任职资格、各评估环节分数线 等等。 回过头来，说说问题多多的绩效考核， 常听到的问题是：部门和岗位职责没理清，没法做绩 效考核；指标的目标值怎么定，才能保证绝对公平；现在都搞大部制精简，部门人这么少，怎么评啊； 要是部门管理者总给自己的员工打高分，怎么办呢 ……每个问题都很现实，都觉得尴尬且无从下手。 研究了竞聘的成功秘方，列举了绩效考核的困惑，由此产生一个想法：竞聘的思想能不能注 入到绩效考核，使之化繁为简、有效落地呢？ 竞聘思想的精髓在于：第一，增强自身参与感，变被动为主动，倡导自主式管理；第二，拉 开空间，处处立镜子，美或丑是一个综合评估结果，不是一个人说了算；第三，硬性条件设置提高了 工作效率，提升了评估效果，游戏规则是确保游戏玩得起来、玩得下去的前提。 对绩效考核来说，也是一个道理？?不要过分关注指标的精准，程序的可行性往往比指标的科 学性更重要，尤其是对于初试绩效考核的国有企业。 下面就运用竞聘思想的精髓，将竞聘思想注入绩效考核，探讨绩效考核推行的妙招： 第一，公开述职。公开述职的好处就是变等待考核结果为争取考核结果。 参照计划目标，采 用 关键事件”、数据”等进行工作总结，自我评估考核结果；通过公开的横向比较，自己衡量相对位 置。这种方式帮助每个参与考核的人进入考核状态，找到 紧张感”与曝光感”。与此同时，公开述职 也是转变思维方式的有效手段。举个例子，某公司部门管理者的月度述职连篇累牍，官话连篇，毫无 重点。在程序上稍加改进，结果就大有改观 ？?限制述职时间，不得超时；抓重点，只讲自己的角色和 贡献；强调量化，观点必须有 成果、事件、数字”支撑。程序的背后是思维方式，通过程序的改进和 固化，一步步转变管理者的思维方式。中粮集团就是采用公开述职的方法，有效实施业绩管理，从而 促进战略落实。部门内部的考核也是一个道理，部门管理者对表现不好的员工总是不忍下手，那就让 员工自己写工作记录和总结，然后在部门公开展示；一个员工面对记录表无事可写，工作总结无凭无 据，那考核结果不佳便是自然而然的了。 第二，流程外包。如果评估是“A对B”的直线评估，那么不论结果如何，A和B都非常尴尬。 不要忘记，他们朝夕相处，低头不见抬头见。因而打开内部边界，引入第三方，就变得非常必要