某知名公司的薪资管理.docxVIP

RM公司的薪资管理 IBM有一句拗口的话： 加薪非必然！ IBM的工资水平在外企中不是最高的， 也不是最低 的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则： 干得好加薪是必然的。 为了使每位员 工的独特个性及潜力得到足够尊重， IBM一直致力于工资与福利制度的完善， 并形成了许 多值得我们参考的特色。 激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件， 直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使 用这个精确制导的武器， 因为使用不好会造成负面影响， 这是企业制定激励机制的共识。 在 中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。 在西方社会里，人们举张回报和投入的等值， 但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。 不过许多企业还是拿薪金作为管理员 工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式， 就是扣薪水，通过经济制裁来达到管 理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等， 一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后， 出现了一种新 的薪资管理规则。 激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否 则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语： 如果你没有涨工资或晋升， 就是被惩 罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的， 员工的自我认同感很强，高淘汰率使大 部分人都积极要求进步， 如果自己的工作一直没有得到激励， 就意味着自己存在的价值受到 忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的， 并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成 功的标志。IBM的薪资管理非常独特和有效， 能够通过薪资管理达到奖励进步， 督促平庸 的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化 (High Performanc e Culture) 不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣， 让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。 薪资与职务重要性、难度相称 每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡， 自己去年干得如何， 通过工资涨幅可以体现 得有零有整。IBM的薪金构成很复杂， 但里面不会有学历工资和工龄工资， IBM员工的 薪金跟员工的岗位、 职务重要性、工作难度、 工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长 短和学历高低与薪金没有必然关系。 在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖， 但决不会是 你获得更好待遇的凭证。 在IBM,每一个员工工资的涨幅， 会有一个关键的参考指标， 这就是个人业务承诺计划P B C。只要你是I B M的员工， 就会有个人业务承诺计划， 制定承诺计划是一个互动的过程， 你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际， 几经修改，你其实和老板立下 了一个一年期的军令状， 老板非常清楚你一年的工作及重点， 你自己对一年的工作也非常明 白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的 军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划， 上头的经理会给他打分， 大家谁也不 特殊，都按这个规则走。I BM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。 1 9 9 6年初IBM推出个人业绩评估计划(P B C) 。具体来说，P B C从三个方面来考 察员工工作的情况。 第一是Win,致胜，胜利是第一位的， 首先你必需完成你在PBC里 面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念， 必须 见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况， 懂事会对总裁也不会心太软。第二是Exe c u t 1 V e ,执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质， 执行能力需要无止境的修 炼。P B C不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执 行是非常重要的一个过程监控量。最后是Te am,团队精神。在I BM埋头做事不行，必 须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉： IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式， 一件 事会牵涉到很多部门， 有时候会从全球的同事那里获得帮助， 所以Te am意识应该成为第 一意识，工作中随时准备与人合作一把。 一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌 握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 薪资充分反映员工的成绩 PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定， 上一级领导进行总的调整。 每个 员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。 上级在评定时往往与做类 似工作或工作内容相同的其他员工相比较， 根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二 十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。 例如“在简单的指示下， 理解是否