弱势企业的成长策略.docx

弱势企业的成长策略 只要找准竞争要塞， 锲而不舍地专注发展， 弱势企业同样可以激烈竞争中建立 起自己的优势地位，从而获得发展—— 2005年5月30日，美国戴尔公司销售人员在给原IBM客户的电子邮件 中称，IBM PC已经被中国联想收购，客户如再购买 IBM 产品就等同于支持 中国政府，这位销售人员要求客户放弃IBM而购买戴尔电脑。 这封邮件被媒体爆光之后， 引起业界一片哗然。 虽然从品牌影响力及企业 规模来看，联想远不能与戴尔相比，在很长时间里，戴尔也根本不将联想这个 “弱势”企业放在眼里。但在中国，实力不断增强的联想却是戴尔最强劲的竞 争对手，特别当联想收购了 IBM PC 之后，更是对戴尔构成严重的威胁，戴 尔开始重视联想这个劲敌，并想方设法进行市场阻击。 从市场的竞争角度出发， 联想面对着戴尔这种重磅竞争对手的进攻， 最逼 切要采取的措施不是盲目顶上， 而是围绕自己的资源优势构筑竞争要塞——当 强者挟人力、资源、实力的优势汹汹而至时，弱势企业对敌之法就是找准双方 博奕之关键所在， 依靠占领竞争要塞， 扬己之长克敌之短， 巧妙化解对方招数， 最终令自己屹立不倒。 在市场竞争中， 构筑竞争要塞并不仅仅是为了防御敌人， 在许多方面也是 提高行业门槛、 掠夺利润的有效手法， 而且也是弱势企业在激烈的竞争态势下 能够取得迅速发展的优势策略。 （世界咨询师 ） 竞争要塞：利润掠夺者的仗方宝剑 在欧洲， 治疗眼科疾病的药物曾经被几家大的跨国巨头所垄断， 虽然利润 可观，但是其他潜在的进入者考虑到几大巨头的竞争报复，不敢轻举妄动。 一家叫ALOCAN勺英国医药小公司决心向这一领域发起进攻。由于在当时 割除眼膜带会导致病人流血不止， 这是常常困扰眼科医生的一个难题， 几大医 药巨头也没能开发出相关的药物去解决此问题， ALOCAN^司经过长期的钻研， 发明了一种可溶解眼膜韧带勺药物， 这种药物能够非常有效地解决眼科医生勺 难题，也给眼科患者带来了新的希望。 ALOCAN公司为发明的药物申请了专利一一 ALOCAN公司决心以此构建自 己独特的竞争要塞，向一直被行业巨头垄断的阵地发出冲击。 ALOCAN^司清 楚地知道，他们可以凭借这个竞争要塞攫取可观的利润。因为不管 ALOCAN^ 司的这种新药物要价多少， 几乎没有人会提出任何异议， 因为每一次的白内障 手术一定要用到它， 虽然这种药虽然售价不菲， 但是跟整个手术的医药费及手 术费比起来，这一种药的费用实在微不足道。 除此之外，ALOCAN^司知道他们所建立起来的竞争要塞是具有独特地位 的，这并不仅仅是由于技术的先进性——几大医药巨头如果全力进行科研攻关 肯定可以研制出相似的药物，关键之处在于 ALOCAN公司所面对的目标市场容 量是有限的——全世界的白内障眼科手术市场是如此之小， 每年的交易额总共 不过几千万美金，所以即使其他行业巨头知道 ALOCAN公司所发明的药物利润 可观，但也不会想在这个市场上闯天下——世界上的眼科手术次数不可能因为 这种药物的降价而增加， 所有后来的竞争进所能做的， 只是将全球的眼科手术 费用降低而已，对于市场需求并起不到增长的作用。 一种特殊的市场形态下的构建起来的竞争要塞，让 ALOCAN公司在重重竞 争压力下的市场中获取得属于自己的优势地位，同时获取可观的利润 同样，一家发明、生产油井防爆器的企业采取同样的策略，在特定的专属 市场找准了自己的竞争要塞，从而获得迅猛的发展。这家企业明白，开发一口 油井需要几百万美元，而油井爆发可能在几十秒内就摧毁所有的资本、设备， 所以油井防爆器是最便宜的保险系统——纵使它的要价再高， 相对于油井昂贵 的开发费用仍然是便宜的。 但是， 这个特定的专属市场容量又是如此狭窄， 每年数量有量的油井开发 规模让不少有实力的竞争力知难而退——在先入者存在巨大产能增量的情况 下，竞争者的进入人只能降低油井开发费用，而无法提高市场需求。这一关键 要塞的构筑以及市场的独特形势可以让先入者获取了惊人的利润。 当然，像ALOCA公司与油井防爆器企业所建立的竞争要塞是比较特殊的， 这种竞争要塞既有技术上的优势， 而有市场上的优势——虽然强有力的对手可 以通过资源的投入， 在技术上建立起与这些弱势企业相抗衡的竞争要塞， 但是 由于市场容量的狭小，又逼使这些强势企业必须对投入与产出之间作出权衡， 而正是这一点， 往往使他们最终为此却步， 因而弱势企业凭此竞争要塞成功阻 击对手，可以安然进行利润攫取。 主动创造市场和重新定义竞争规则， 可以避开与强势企业的正面冲突， 以 奇取胜，从而形成新的竞争优势与竞争要塞。在新的市场规则中，弱势会变成 强势——戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权， 佳能用小型化战胜了大 企业施乐，这些都是弱势企业建立竞争要塞、