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{企业通用培训}某汽车公司的培训  1953年3月 用人的方法 265 丰田版JR 合计921 注：目前我公司所用教材为公司内部用3J修订本 3：TWI最注重实际，能够迅速收到实效，效果显著，无失败之虞。 对于管理人员的培训来说，如果初期效果不明显，就会对后来的实施产生负面影响，因而需量化分析其效果。当然，即使在我公司，为提高现场管理人员本身的认识，消除封建意识，创立科学的劳动管理体制，毫无疑问也必须不急不躁脚踏实地地去做工作。 TWI宗旨的活用 自1951年我公司引进TWI40年间，他作为现场管理人员培训的基础，一直被一丝不苟地灵活认真地实施着，受到管理人员的认可。这是非常值得骄傲的事情，这是因为TWI精神作为我公司的现场管理人员培训得到深刻理解。 下面具体说明TWI精神在我公司的培训和现场活动中的运用。 1：现场是一切工作的立足点 20世纪40年代后半期，日本的汽车制造业与欧美相比，存在着相当大的差距，如同成人与儿童。为缩小一点差距，都要付出艰辛，而如果不想出日本自己的制造方法，就永远也赶不上。我公司的前辈看到这一点，同时开始思考对策。 当时的生产方式和现在比起来显得相当幼稚。将福特方式引进组装厂，原封不动地照搬流水线。但是在机械厂，每台机器由不同的操作者专门负责，其他操作者无从下手。恰在这时，TWI杯引进，一些有识之士开始有关转变操作者专门负责制的研究。 TWI“工作指导方法”中有关作业分解的想法以及为此应达到的作业标准化、制定训练计划表等等，在现场操作人员中引起极大共鸣。于是，经常在现场进行有关实验，逐渐树立起密切联系实际的思想，发生问题立即改变思路，另辟蹊径，就地尝试用其他方法解决。 众所周知，丰田生产方式的基本思路是从生产实际出发。不可忽视，它是与TWI“工作指导方法”的基本精神—边干边学—重理论更重实践相结合的。 在后来丰田生产方式的研究开发的历史中，经常可以看到TWI精神的影响。其中值得一提的是，现在仍在作为传统沿袭—如遇到异常和不明了的情况，这一做法备受重视，这正是基于现场时一切工作的出发点的思想。换句话说，现场的实际情况比空谈理论更重要。 2：现场的培训依靠前辈 TWI的出发点在于防患未然。作为恪守“顾客至上”原则的我公司，在处理有关质量、安全、成本以及操作者等问题的时候，也要将现场放在第一位。既然TWI培训是针对把握现场生杀大权的现场管理人员才能胜任，因而应选拔生产第一线的工长担负教育培训工作。（参见表2“TWI培训体系图解”）。而且对于教练员的培训也应有赋予实际经验的前辈、与该项工作有关的专家担任讲师。 发生在生产现场的诸多问题究其根源大多与人有关，因此，脱离制造现场的培训偏离了TWI培训的目的。以现场为出发点考虑问题，查明原因，防止问题的发生，这种态度与前面讲述思想完全一致。 表2TWI培训体系图解 3：养成习惯、重视训练以及为此进行的反复训练 西方有谚语说“习惯是第二天性”。TWI培训也强调把凝缩到纸上的规定变为自觉的行动，把技能变成习惯。 在我公司推行标准化生产制作过程时，一面考虑质量、成本、安全、操作等，一面努力在尊重人的同时积极利用流水作业的特点逐步将培训变为一种习惯。重知识更重技能、重理论更重实践。 在TWI培训中，我们一方面致力于继承它的精神，另一方面也鼓励独立思考。特别需要强调的是，应设法将JI的内容技能化、习惯化，并在实际中灵活运用。为指导操作而进行的操作分解，作为标准化作业或操作标准的基础一直在实行，在推行标准化过程中它已成为管理人员的常规工作。另外，再讲一讲训练预定表。它在以生产部门为中心，制定培养多种技能工人的训练计划方面也被创造性地灵活运用。 对于管理人员来说，培养部下——想方设法训练新职工、发掘人的潜能、有效运用能力，想方设法推行标准作业，丰田的生产方式的基本活动、日常改善活动、创造舒畅的工作环境等，即使在完成这些工作时没有刻意去想着推行TWI—3，也会自然而然地把它运用到实际中。 在TWI中，字里行间渗透着对理想管理人员形象的描述。 4：知识、技能与上升到意识的OJT 不仅是TWI培训，在了解事物接受教育等方面，为达到目标也要分阶段逐步进行。 1知道----------仅仅了解事物的表面 知识 2理解----------真正懂得事物的内容、 功能 3能做----------将理解的事物 技能 作为实际行动去实行 4去做-----------将已技能化的事物 作为实际业务对待 意识 5做下去--------在自己的工作岗位上 继续灵活运用 TWI培训的优越性之一就是一贯重视实际行动、不断实践的精神。TWI教程还涉及到基础训练后的跟踪指导，强调在实际工作中的继续训练，旨在达到能将TWI的技能作为工具使用的目的，这正是必需掌握的要点，也就是说要真正做到“边干边学”。 对