可口可乐营销报告详细版.ppt

（二）80、90年代的掌门人 Business Strategy,September/October 1999对在过去100年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家、理论家做了一个简单的描述。高兹耶达榜上有名。 罗波特.高兹耶达（Roberto Goizueta，1931-1997)，古巴籍美国人，自80年代初期开始担任可口可乐公司CEO。在他16年执政期间，可口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元。 * Roberto Goizueta的困境 他掌门以后，可乐公司首先面临的挑战就是如何解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为（hostage）；其次面临的是大型国际零售集团的高比例折扣的要求，尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺乏灵活性。第三，，秒年里毫年 来自百事公司竞争的压力。百事可乐公司实施了收购快餐连锁店的计划，而且百事公司还大力向体育产业扩张，获得一些更加盈利的销售渠道。 * Roberto Goizueta的商业思路 在这种背景下，Goizueta采取了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系，同时采取了大胆的全球扩张计划。 加快向快餐及自动饮水机事业的拓展。这种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售2倍的利润回报。 * Roberto Goizueta 的回报 In the 20years between 1977 and 1997, Coke management built an extraordinary powerful business design A highly aligned manufacturer-bottler-distribution system, which has created the lowest cost manufacturing, bottling, and logistics in the industry, and which focuses investment on the profit zones in the value chain. It achieved: (1) the world’s strongest brand; (2) cost effective advertising; plus licensing and signage; and (3) a large number of solid positions in international markets. * （三）可口可乐的早期经营模式 软饮料行业的价值链 浓缩液制造—装瓶—库存—分销—广告促销—零售—客户关系管理等环节 1、可口可乐早期的价值活动定位 浓缩液的制造商，商标使用授权与广告（每年6亿美元的广告费用） * （三）可口可乐的早期经营模式 2、向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。 在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐签定“特许协议合同”。合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权----这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。? * （三）可口可乐的早期经营模式 在没有任何股份的情况下，可乐公司如何控制装瓶企业呢？ 1。加强对员工的培训：有的去国外参加培训，有的在国内。如在天津就建立得了可乐的培训中心；在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚武学院。 2。每一个岗位都有严格的规定，比如经验、技能等。 3。为装瓶企业制定了严格的标准，要求企业必须达到，如果达不到，就要检讨原因，并限制日期改进。 4。积极推进本地化策略。 * Coca Cola 三、行业变化和对可乐公司的挑战 * （一）70年代末以来竞争环境的变化 1、饮料市场竞争加剧：百事可乐、非碳酸饮料。 2、大型超市连锁成为零售的主流。它们要求装瓶商提供：（A） 较低廉的价格 ；（B） 统一、便捷的全球服务；（C） 大批量的及时供货能力。 3、人们的生活方式快速变化，旅游和方便对饮料的销售方式提出了新的要求。 * 续前：生活方式变化的直接冲击 由于商业发展和旅游事业的推动，饭店、机场、娱乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的特定场所，在这些场所尤其受到推崇的是自助消费，而且与摆在货架上的产品相比，人们往往忽视了价格，而更重视方便、实用和及时。 传统的食品店领域（非自助消费）逐渐变成低利润区。 * （二）行业变化对早期业务模式的冲击 可口可乐的特许装瓶商：（A） 独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；（B）长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；（C）缺乏资本，无法投资于新的装瓶技术、交货技能和方法。 这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍。 *