《成本管理内部培训》ppt参考课件.ppt

成本管理讨论会 ;从财务角度的看成本控制 成本的概含念\了解成本核算 了解成本分析 了解成本考核; ;[启示]1、微利时代，企业拼的是什么？2、竞争社会，价格受限怎么办？3、森林法则，谁应该跑得最快？;二、从财务的角度看成本控制;对成本的重新思考;一个模拟成本分析;成本利润的会计处理结果美美公司生产4种产品：面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。 期间费用根据每个产品的生产量来分摊;2如果美美总经理停止亏损最大的面包生产，其它3种产品的利润是多少？;3）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的成本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。;4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期间费用的成本;5）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系，所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分开;6）销售额降低了但是利润增加了。;销售定价的底牌： 销售定价的底线： ;成本习性：;;三、成本的定义;是谁的责任;１、制定成本管理的基础性制度 ２、制定和下达公司成本计划，组织和考核成本计划完成情况 ３、审查成本费用开支的真实性、合理性。 ４、组织成本核算 ５、确定合理的成本核算方法，正确及时地核算成本。 ６、对采购部、仓库的收发结存情况及时进行稽查。 ;如何做好成本控制管理;责任单位：研发部-产品设计环节;责任单位：资材部-采购与仓储成本控制;经济采购批量控制;存货总成本;经济采购批量;资材部-采购与仓储成本控制;实际采购成本与标准成本(计划成本)比较表;制造环节成本控制;能耗控制;制定先进、合理的劳动定额和编制定员，劳动定额是生产过程中衡量劳动消耗的一种数量指标，包括二种形式，一是工时定额，二是材料消耗定额 控制平均工资水平：保持平均工资的增长速度与劳动生产率的协调关系，通过提高劳动生产率不相对降低成本，提高劳动生产率的有效徐径是通过改进生产组织形式，改进操作方法，达到提高工时利用率的目标。建立岗位责任制和???惩制度，做好劳动保护，注意生产安全． 完善内部分配制度 根据实际情况，可实行计时＼计件工资，岗位技能工资、超额分阶段累进计件工资等。 资源投入——产出的过程中，工作可分为有效工作和无效工作。关注作业时间的研究，其目的就是增加有效工作的比重。不论是对作业动作，机器排列方式的研究其目的是一样的。;制造费用控制;事后控制对当期成本本身是无事无补，但对于改进未来成本管理具有十分重要的作用 ;生产成本控制表;质量成本;质量成本的具体内容;内部故障成本;间接费用管理理念;2、先砍成本，后提问题 超大副度的削减成本，即使你错了，你还有机会纠正错误。反之，如果大幅度花钱，钱就流失了，你根本没有纠正错误的机会。 削减成本和增加成本象两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。;3、没有什么成本可以小得忽略不计 不但关心大钱，也关心小钱。削减所谓的微小成本，会赚到令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没有被人认真对待过。;4、从疼痛感最小的地方－－供应商开始 这个世界上与你的供应商讨价还价最糟糕的人选就是采购员。他们与供应商经常打交道，比较熟悉，自然而然会与供应商建立某种纽带，因此很难做到撕破脸去砍价。需要外源性力量冲击这种关系。比如一些专职的谈判人员、竞标等等。;5、削减日常开支，改变一些行为习惯 办公用品； 复印费； 电话； 维修费等等;6、保持人手紧张。 宽容而不做检查或者不对人手做严格控制，肯定会使管理变得懒散和低效。 ;7、削减成本最后一步－－只要能做就反复去做。 既便在第一次你就砍掉了一大块成本，你必须再做第二次，第三次，第四次。如果你真的固执的去做，这事很容易了。 ;成本分析;成本考核;资材部;成本考核;指标类别;成本考核;成本考核;指标类别;2009年财税新政对公司成本的影响;THANKS!