提高营销系统的执行力doc16(1).docx

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提高营销系统的执行力 执行力就像一个乘式中的乘数,执行力弱,另一个乘数再大,结 果也是枉然。 营销系统面对的是对抗性竞争,拳头打得快不快、准不准,往往 是决出胜负的原因。 今天,对于执行力的意义,已经毋庸多言;对于提高执行力的着 眼点,因为人们对此问题的关切,也已经认识得比较全面。现在,需 要我们关注的是: “提高执行力”本身的执行问题。也就是说,做什 么、怎么做,才能达成“提高执行力”这个目标,而不至于又陷入“提 高执行力”执行不力的尴尬中。 执行力不是一个表象问题,要达成“提高执行力”的目标,我们 首先要找出执行体系中的关键要素一一那些起到基因作用的要素, 才 能保证执行力的健康发育。 我们经常可以看到这样的情况:企业的管理者有很好的悟性,一 些策略性的想法很透彻,但在执行过程中却像是一拳打在棉花上, 不 能落地生根。 如今已不仅仅是策略的时代,也是策略执行的时代。我们希望通 过发掘执行力的基因,帮助这些管理者认识问题产生的根源, 形成一 种正确的管理思维方式。 完善的营销执行计划是执行力的源泉 有这样一种认识值得关注:企业执行力差的原因,很大程度上在 于销售人员不能正确执行公司政策,一方面是因为销售人员缺乏正确 的意识,另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。 因此,管理者 总是希望让销售人员接受大量的培训,通过培训来改变认识、提高专 业技能,从而强化执行力。其实,这是一个误区,他们将注意的焦点 过于集中在销售人员身上,采用的也是“治标不治本”的手段。 管理者往往忽略了分析自己。事实上,执行力差的根源恰恰是管 理者造成的:不少管理者将目标与计划等同了起来,认为自己制定了 企业的策略发展目标,就等于制定了策略的执行计划,正是这种错误 认识造成了执行力的薄弱。策略目标只是发展方向,是一种主观愿望, 而如何采取恰当的方式来达成目标才是执行计划。 执行的对象是什 么?是计划,是方案,仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行企业 策略,因为每个人对如何达成目标的理解不同, 采取的执行手段会因 人而异,这都使目标在执行过程中存在非常大的不确定性, 从而造成 巨大偏差。 所以,执行力的关键在于销售人员行为的一致性。这种一致性不 是来自于策略目标,而是来自于营销执行计划。但是,很多企业的整 体策略思想都在管理者一个人的大脑中,平常都是通过与销售人员之 间的沟通来推动策略执行的,这就存在一种状况:经常沟通的人容易 理解管理者的策略意图,而不常沟通的人则只能依靠自己的理解行 事,偏差也就难以避免了。注意:口头沟通的方式无法将策略正确转 化为一致的行动,必须通过规范化的形式来完善营销执行计划, 要求 销售人员必须按照营销执行计划的要求展开行动。 那么如何才能做好营销执行计划呢?其关键在于: 一要准确定位, 二要明确目标,三要确定预算,四要合理分解,五要有效转化,六要 强化规范,七要动态跟进。制定营销执行计划时,不仅要考虑整体层 面,还必须注重对策略的分解,要通过时间、产品、渠道、区域等各 方面来丰富执行计划体系;同时,必须以具体的实施方案,确立执行 的具体步骤,以便于监控与考核;另外,除了企业总部制定执行计划, 分支机构也必须按照规范化的格.+ 式制定区域执行计划,并且维持总部与分支机构之间的策略互动; 再有,必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整,要不断检 讨总部和区域的执行状况。抓住了这几个关键点,就能够通过营销执 行计划来统一、规范销售人员的行为,从而迅速提高策略的执行力。 良好的营销组织体系是强化执行力的保障 营销计划是企业营销体系运转的依据和根源,而确保营销计划得 以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系, 能够通过对关键业务的提炼,准确定位企业核心职能,构建起整个部 门和职位体系,从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。 缺乏良好的营销组织体系,是执行力欠缺的另一个关键原因。 不 少管理者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识, 过于孤立 地看待执行力,忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。 具体表 现有: 1企业总部组织职能缺乏 对企业总部的营销组织体系而言,为了强化策略执行,需要确定 策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营 销计划的科学性和前瞻性,统筹性职能保障营销计划在执行过程中得 到全面协调,辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障, 从而使整 个组织体系的核心职能充分体现出专业性。 现实中许多企业的做法却不是这样。他们一方面要求销售人员必 须按公司政策开展工作,另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业 职能,盲目追求“机构精简”。比如,缺少专业的营销计划部门,造 成销售部门缺乏执行过程中的方向指导,无法“做正确的事” ;缺少 销售计划预测部门,凭感觉行事,造成产、供、销、物

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