案例剖析中粮的品牌整合之道.docx

虽然中粮集团已经入选财富世界 500 强 8 年，业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域， 但其旗下众多优秀品牌 （如“长城”葡萄酒、 “福临门”食用油、 “金帝”巧克力、 “可口可乐 ”系列 饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、 “ cofco牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制 罐、华鹏瓶盖等 ）的知名度远高于 “中粮”本身一直是个心病。 现在，中粮人找到了自己的榜样 —— 美国宝洁， 并且已经开始运用整合营销的手法再造 品牌，他们能否续写传奇？ 下刀的地方是： “长城”葡萄酒、 “福临门”食用油和 “金帝”巧克力。长城：遭遇整合时代 中粮在葡萄酒领域所走的道路，已成为中国民族葡萄酒工业发展的一个缩影。 20 世纪 50 年代起， 中粮作为中国葡萄酒的进出口商在中国并不熟悉的这个领域里左冲 右突。直到 1978 年，长城干白在第 14届伦敦国际评酒会上获银奖， 才打破了西方人所谓中 国不能生产干酒的预言。 1983年，中国长城葡萄酒有限公司 （河北沙城 ）组建， 中粮正式涉足葡萄酒生产领域， 此 后，中粮又先后组建了华夏葡萄酒有限公司 （河北昌黎 ）和烟台中粮葡萄酒酿酒有限公司 （山东 蓬莱 ）。“长城 ”品牌的使用权分别被授给了这三个酒厂。 今天，在中国干型葡萄酒的市场上， 长城葡萄酒成为知名品牌， 占据了三分之一的市场， 产品形成了绝干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸馏、配制 8个系列 40 多个品种。 中粮酒业公司总经理曲喆说： “虽然三家酒厂都是在中粮的控制之下，但以前我们并没 有在品牌和市场上实施统一的管理。 ”这样，表面上看，这三家酒厂各有侧重，但实际情况 往往是：在各种利益的驱使下，三家酒厂在营销上各自为政，互相争夺市场。 比如，长城公司与华夏公司因产品不同，前者推 “干白”，后者推 “干红”，在开拓市场方 面，各有侧重， 长城公司的销售网点多分布在超市和百货零售店， 而华夏公司则走中高档路 线，销售渠道多在大酒店和宾馆。但是，随着葡萄酒行业 “红热白冷 ”的转变，长城、华夏两 家公司的销售网络不可避免地出现了品牌混淆和难以监管的问题， 同时， 有些经销商或代理 商，并不进行品牌维护， 只为眼前利益， 因此，长城品牌在消费者中的形象与以前大相径庭。 而入世后，葡萄酒的关税将从 65%逐步降到 10%， “长城 ”品牌内部不仅存在左手打右 手的痛楚， 更有国内外品牌更加强劲的进攻。 因此，无论从市场形势， 还是中粮的经营战略 角度来看，目前中粮的战略重点是巩固和扩大其在中国葡萄酒市场的份额，于是，整合 “长 城”迫在眉睫。 曲喆认为， 这三家酒厂并没有什么实质上的利益冲突， 只是存在市场冲突， 才造成了内 外部的双重 竞争 ，整合三个厂的资源，目的是要把资源优化， 实施统一的生产标准，管理规 范，采用一致的市场策略，集中力量打响 “长城”品牌，并为中粮酒业以后的发展奠定坚实的 基础。 曲喆介绍说， 去年年底各公司开始思想统一， 今年 7 月真正开始整合行动， 并把统一 “长 城”品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯 锡。目前正在进行三个公司的股份调整， 这里面遇到的问题固然存在， 但是今年年底应该可 以完成整合。 “整合后统一的长城 logo 已经在许多广告中体现了，虽然让消费者认知需要一个过程， 但是我们的工作当然是越快越好了，市场不等人啊。 ”他很感慨地告诉记者。 当然， 形象的整合只是事情的表象， 要构造全新的酒业王国， 它的背后可能要以足以震 惊酒业的大动作做支持， 起码， 一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、 高效的销售网络和丰 富的市场经验都是必备条件。金帝：四大 “药方 ”重塑辉煌 “金帝巧克力，只给最爱的人 ”。 正是这句精巧的广告语，对消费者进行情感渗透，从 1991 年“金帝 ”第一次露面直到今 天，它已经成为了中国市场上最畅销的三大巧克力品牌之一， 而且， 始终担当着传递中国消 费者美好感情的任务。 成立于 1990 年的深圳金帝食品有限公司，由中粮与境外子公司香港鹏利合资兴建，拥 有全套从瑞士、 德国、意大利等国引进的生产设备， 是中国乃至亚洲最大的巧克力生产基地。 金帝成立之初， 中国高档巧克力市场不完善， 没有一个正式的高档巧克力厂家做这个空 缺的市场。 于是，在 1991 年， “金帝 ”第一次正式亮相时，很快以美味及脱俗的包装打开了销路， 并于 1994 年前后成为中国高档巧克力第一品牌。 但是1993年，国际著名糖果巧克力品牌 mars（德芙是旗下品牌之一）、吉百利、雀巢、 费列罗、好时、瑞士莲等蜂拥进入中国，以强大的品牌实力、 营销策略 、管理念和市场投入 抢滩中国，蚕食着中国市场份额。 而此后的金帝又面临着自身经营与管理上的波折，内忧外患