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如何真正管理员工 摘要：对于员工管理一切都基于如何有利于公司目标的达成，在这个角度上讲， 你和员工的关系是绩效伙伴的关系。那么如何真正管理员工需求呢？ 　　 　　中国改革开放 30 多年来，民营企业从无到有，风起云涌，在改革开放的大 潮中快速成长。中国的民营企业从资产规模来看，目前已经占据我国经济的半壁 江山；从经济规模上来看，约占我国 GDP 总产出的 65%-70%；从就业规模上来 看，目前民营企业吸纳的劳动人口约占我国城镇总劳动力的 65%. 　　 　　民营企业的快速发展，除了外部环境的支持外，与企业家本人的能力也密不 可分。尤其是在初始阶段，企业的成长主要是依靠企业家敏锐的市场嗅觉抓住机 遇，成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪敏才智。 　　 　　但企业扩张到一定阶段后，发展的势头逐渐缓慢了下来，企业家对发展形势 并不满意，希望能继续以往的辉煌，往往会要求员工无条件服从公司的规定，为 公司做奉献。而一般员工已经对长期存在的不公平、不透明现象，加班，薪酬等 问题存在不满。 　　 　　我在一家民营企业就听到公司的总裁生气地说：我每天都在加班，从来没有 晚上 8 点前离开过公司，一年都休不了几天假。这些员工太没有责任心了，一下 班就走。而公司的员工则抱怨道：这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓。 我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。 　　 　　很多企业希望通过文化建设，从思想上解决员工对公司的发展认同。但他们 往往忽略了一个问题：系统且配套的制度才能形成机制，坚持贯彻落实，深入人 心的机制才能沉淀成文化。文化绝不是仅仅依靠教育、宣传就可以落实的。企业 首先要思考企业和员工各自需要什么，然后搭建良好的管理机制，通过机制提高 员工的效率，从而实现公司的效益。 　　 　　企业要研究员工需要什么？ 　　 　　中国的经济发展非常快，环境变化也非常快，企业面对的很多问题都是新问 题，没有历史经验可以借鉴。但纵观欧美国家 20 世纪的企业发展历程，我们会 发现一个现象：在 20 世纪的前 30 年以及更早的 19 世纪，欧美国家的企业是依 靠秒表科学、流水线、组织结构等把人当成机器来看待，通过提高人的工作量来 提高劳动生产率，以扩大公司规模，这跟国内的很多发展初始阶段企业类似。但 单纯地依靠管员工来发展企业，已经成为管理瓶颈。 　　 　　随后欧美国家的企业开始研究人的问题，研究成果的核心是：人是任何活动 的核心。因此，需要让人来承担更大的责任。要改变许多人告诉我，我应该做什 么以及我应该怎样去做，但很少有人了解我想做什么的情况，要意识到领导意味 着使被领导者得到自由。 　　 　　这样的借鉴，对国内很多企业都有参考价值。实际上，国内很多企业也开始 意识到员工的重要性：一方面，注重研发和营销，通过增加创新来提高企业的经 营附加值；另一方面，降低劳动强度，给员工增加收入，组织旅游、拓展训练， 文化建设等，都在企业内开始推行。但真正的效果仍然有限。很多企业在处理人 的问题时，忽视了人的复杂性，其中包括忽视了员工不同层面的需求： 　　 　　高级经理，是企业的实际掌舵层，期望全面参与到企业的事业中，是要对企 业的愿景价值达成共识。 　　 　　目前很多国内企业对员工需求的管理，往往单纯地依靠涨工资的手段。这只 是满足了基层员工的要求，没有满足中高层的要求，其效果也就不言自明。企业 的中高层是期望能融入到企业的核心管理中去，期望被授权。但企业家往往会有 担心，不能完全相信这些职业经理人。如果我们能研究下国内大多数民营企业的 发展历程，也就不难理解为什么会出现这样的现象了。 　　 　　企业初创的情景是怎样的呢？创始人看准了一个市场机会，筹措了一笔起点 基金，与家庭、同乡、校友、朋友等一拍即合，大家围绕着创始人，不计报酬， 没日没夜地奋斗，把企业逐步创建并发展起来。这些熟人在企业发展初期，沟通 成本底，自觉性强，方向明确，能够为企业的发展做出大贡献。在企业发展过程 中，也会引进生人加入，但企业本质仍是熟人管理。 　　 　　很多企业的销售经理和市场经理的人员构成，也反映了这一现象：销售经理 可以靠提成、直接监督等手段来管理，不是老板的亲信也没有什么可担心的，真 金白银赚回来是硬道理，即使有桌面下的交易也无碍大局。而负责品牌建设的市 场部门，因为是花钱的部门，而且很难通过硬性的指标进行评估，钱花得好坏很 大程度上靠的是对老板的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内、自己信的 过的所谓自己人。 　　 　　这种安排导致了两种结果：一个是自己人毕竟有限。企业到了一定规模就没 有能力进行大规模、全方位、