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软件开发公司成本管理 1经营决策阶段的成本及其控制 经营决策阶段成本是指公司经营方向 的选择，这是成本管理的第一个也是最为核 心的环节。不过对于大多数 IT软件业公司 而言，这个阶段往往是最大的问题之所在， 有时经常凭一个觉得是灵感的想法或者对 市场初步的直观层面的调研就进行的决策。 而这样的结果是往往没有摸透市场的真实 情况，轻率上马项目，造成方向性错误，以 至于导致企业的危机。 该阶段的成本控制，关键在于经营决策 前科学而深入的市场调研及准确分析， 目前 很多中小型IT软件企业，其经营部的职员 大多都并不是社会调查专业的，因而他们做 市场调查的过程中所采用的方法不太科学， 如在样本选取及抽样过程不合理，没有按照 严格的社会调查方法进行调查和数据分析， 甚至问卷设计都存在倾向性导致调查数据 信度偏低。此外，大量的公司自我宣传的各 种形式的软文和竞争对手有意的攻击性文 章夹杂在其中，并不是很容易的进行分辨， 更何况数据的随意性，来源的不可追溯性各 种情况，所以只能作为参考。 2需求整理及分析确认阶段的成本及其 控制 需求整理指市场经营人员根据高管对 于市场方向的决策，而提出的具体的产品或 者项目的原始需求，需求分析是指技术员对 市场部门的需求进行分析， 评估其可实现性 以及实现难度，大致工时等，提交相关需求 分析报告，最后市场经营部门进行确认这个 阶段。 该阶段的成本控制，首先需要搞清这种 沟通过程中产生偏差的原因， 最为主要的往 往并不是技术语言和市场语言的差异， 或者 市场人员和技术人员之间的思维定势的差 异，而在于两者缺乏确定的科学的流程和在 交流之前的准备以及相关概念约定俗成的 定义造成的问题，同时还由于沟通和确认环 节由于其特殊性，经常难以被有效的纳入进 度管理程序流程当中。 而提高该阶段的成本 控制效率，必须逐一针对性的解决以上问题， 首先要清晰的确定并严格执行市场和技术 沟通的流程，尤其是要明确每个环节的控制 点，也就是双方交付给对方的关键交付物， 一定要有清晰的共同确认的模板， 同时每次 沟通前必须对于一些概念有着清晰的界定， 然后公布这些信息，并在沟通前做好充足的 准备，明确每次沟通前要沟通什么，要解决 哪些问题，沟通结束后要交付哪些文档让双 方进行确认等，同时一定要通过线上或者线 下的管理模式，讲所有沟通环节全盘把握， 并纳入进度管理。 3规划阶段成本及其控制 规划阶段成本是指在需求已经得到确 认后，进入技术规划阶段的相关成本控制， 该阶段有些软件开发公司常常出现的问题 是对于规划予以过度的期望和过于沉重的 内涵，在实际项目操作过程中，这个规划实 际上包含着技术规划和非技术规划两个部 分，因为对这两个部分的混淆，导致一些技 术层面和市场层面的东西不必要的纠缠在 一起，并且直接导致项目进度的拖欠，而且 会导致由于非技术规划的不清晰， 直接影响 技术规划层面的实施。 该阶段的成本控制，必须清晰的区分非 技术规划和技术规划， 尤其在公司内部技术 部门和市场经营部门之间的职责， 需要设立 一个在提出需求到技术规划之间过渡的位 置，即对于需求具体细节的整理，要对于交 付物有着清晰的确定，尤其是在不同时期交 付不同的关键文档，如除了上面说的那六个 文档外，技术部项目组长在需求分析的时候， 还应该明确提交功能模块分析，开发代价， 功能流程图，功能关联性图，可维护性及可 拓展性分析等六个文档， 此外在项目开发规 划阶段，还要对于控制点的一些要素进行详 细的规划用来提交给市场部门， 如详细页面 元素，页面元素价值度分析，表现形式，页 面结构，页面效果等。 4开发阶段的成本及其控制 开发阶段的成本指需求确定并且规划 清晰后的具体开发过程的成本管理问题， 该 阶段相对其他阶段来说比较清晰，但这里笔 者认为需要关注的是，如何使得人力资源得 到最大程度的利用，它是指公司第一线技术 人员的能力最大程度发挥的状态， 包含几个 层次，全部时间利用，最大效率利用，最大 潜力激励利用，这三步需要逐步递进实现。 这个需要一种完善的内部管理制度， 以及公 平公正的价值认定模式和绩效制度， 从而一 方面促进员工本身的发展， 一方面增加对人 才的吸引力。 该阶段的成本控制，可以引入最大可控 制成本的概念，这里是指人力资源最大程度 发挥后所能控制的成本， 是公司在一定投入 前提下，最大的可能的减少因管理导致人力 发挥不足够而造成的成本，该成本为人力资 源的极致成本，无法再进一步降低，此成本 状态下的仍然出现效益不佳情况，则可说明 在经营定位和经营方向上的问题， 而非内部 问题。促使人力资源得到最大利用度和发挥 度，在此基础上的成本，为最大可控制成本， 以上可以通过内部的管理系统来很好的实 现。 5需求变更成本及其控制 需求变更成本指在开发过程中， 由