企业收缩案例.docx

精品文档 企业收缩对持续经营影响 ——以拜耳公司分立出朗盛化工公司为例 一、知识点及背景简介 企业收缩（ contraction ）又被称为出售（ sell-off ），是指使企业规模及经营范围缩小的 各种行为，具体来说又可分为分立（ spin-offs ）和剥离（ divestiture ）两种形式。 分立是指母公司将其部分资产独立出去，成立一家或者数家独立公司，新公司的股份 按比例分配给母公司的股东。 这样新公司作为一个独立的决策单位， 控制权从母公司分离出 来了。而剥离是将企业的一部分出售给外部的第三方， 进行剥离的企业将得到现金或者与之 相当的报酬。 在典型的剥离中， 购买者是一家已经存在的企业， 因此不会产生新的公司实体。 接下来我们谈及的案例则是一起典型的分立案例。 [1] 1863 年德国商人拜耳在勒沃库森创办了拜耳颜料公司，自此，拜耳就开始了其成为全 球化工行业领先者的脚步。 随后的一百多年发展中， 拜耳公司的触角延伸到医药制药、 材料、 化工等多个领域。 在分拆朗盛之前， 拜耳一直通过并购其他公司来壮大自己， 之前 20 年间完成了 7 次大 规模的收购。但是越做越大的同时，利润却在不断下降，做大的同时没有达到做强的效果。 在 2001 年开始， 拜耳化工产品销售情况不佳， 公司盈利大幅下降， 拜耳的股价也从 40 欧元 跌至 20 欧元。 在此困境中， 拜耳集团新董事长沃纳 . 温宁走马上任， 其上任后的第一件事就 是对拜耳进行“廋身” 。 二、案例介绍 2003 年下半年，以发明阿司匹林而闻名世界的德国制药及化工巨头拜尔公司宣布，将 分拆旗下一些化工和塑料业务部门，成立一家新的公司——朗盛化工（ LANXESS）公司。消 息发布后，拜耳公司的股票立即上升 7.6%，而新成立的朗盛化工将雇佣超过 2 万人，拜耳 的分拆收缩过程具体情况如图 1 所示。 一般化工 品 朗盛化工公司 功能橡胶、功能塑料等 企 收 部分聚合物 拜 公司 ??. 只保留了医 品 、 医 品 拜 公司（新） 化学 品 、 化学品 新材料 域的 一般化工品 新材料 域 功能橡胶和功能塑料 ?? 图 1 企业收缩 . 精品文档 其中，拜耳化工部门生产的产品广泛用于冶金、织染、食品、皮革和造纸等行业。此 次拜耳将其功能塑料、 功能橡胶和化学品 （包括中间化学品） 等业务全部分离出来归于新成 立的朗盛化工公司， 这实际上囊括了拜耳除原有的 2 个独立公司以外的全部化学业务和部分 聚合物业务。这样，分立出来的朗盛公司年销售额高达 58 亿欧元，有 40 个直属公司， 52 个生产基地，遍布 20 多个国家。温宁宣称，按计划，拜耳将以新股发行或者配股的方式出 售新公司的股票。 温宁指出，此项行动最大的着眼点在于集中资源。分拆了化工和塑料部门后，拜耳不 必再将研发经费平均投放于 4 个不同的领域， 而是集中投放在被温宁称为“我们拥有最佳技 术、市场前景最看好的”医疗产品、农用化学产品和新材料 3 个领域。 业界人士认为，分立出化工业务是近些年来拜尔公司采取的最为激进的措施。在剥离 出朗盛公司之前的几年， 由于化工产品的滞销以及其他一些原因， 拜耳公司的利润逐年下降。 因此， 拜耳公司试图通过剥离出次要业务， 强化主营业务来提高公司的利润。 在这次业务分 拆计划中， 拜耳公司只保留了医疗部门、 部分塑料生产部门和农用化学制品部门。 这三个部 门 2002 年的销售额达到了 289 亿欧元 ( 约合 333 亿美元 ) 。 拜耳公司在其一份新闻公告中指出， 在分拆行动结束后， 拜耳的销售额将从 2002 年的 290 亿欧元下跌至 220 欧元，不过，该公司原告计划裁员的人数将减少 1000 人。该公司同 时宣布，包括董事会成员在内的所有员工都同意将其浮动工资削减 10%。 [2] 三、案例分析 世界 500 强企业的发展史，其实就是一部不断并购重组进而做大做强的历史。拜耳在 其 140 年的发展历程中， 也同样在不断地兼并和收购。 而每一次收购和兼并， 几乎都使其成为该业务领域的佼佼者。 但从上面的案例介绍中， 我们可以看到拜耳选择了企业收缩， 将自己的化工产品业务分立出去，这是为何呢？ 首先可以看到，从拜耳决定分立出朗盛公司之前的几年间， 它的利润是一直在下降的。为了改变这种情况， 其总裁温宁上任之后， 决定抛弃大块业务， 并集中精力于那些更有基础也更有前景的领域， 这实际上就是一种突出主业、 增强企业核心竞争力的策略。 一个企业的 核心竞争力往往随着时间推移而迅速发生变化，例如某些具备竞争优势的产业可能由于市场 变化等原因而失去往日光彩、 曾经领先行业的技术可能已经被竞争者所