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{人力资源管理}经理人人 力资源管理的核心 1. 应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需 求进行课目分析，经征求各部门主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材 实施培训。 2. 考核分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发 证书。 3. 应用根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时的工作扩大和 丰富化，工作升迁，薪资调整等。 一 用人 职业规划 对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则。在三个月的试用 期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期 望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以 享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。  女性抬头 二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。所以，人力资源管理者在选人用 人时必须摒弃性别偏见。  内部提升 我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强 有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、 表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。  别太快说“不” 我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意， 会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者 亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无 关紧要”的项目给下属去“试一试”：如果他的想法正确，你不是多了颗智多星 吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性。如果他的想法错了，他会在心里琢 磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以 心服口服。 别太早、太快说 “不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万 一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都 会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。  并非小事 位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门 吗？曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以 你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗？曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工 顺口问声早吗？ 别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们 感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码，对于 勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。  考核考评 用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成 这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”， 考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要 求，才能竭力去争取实现。 赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人 于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人 才将萝卜给它吃。所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重 要的。 考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完 成。考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司 的实际，突出主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对 考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。  末位淘汰制 有考核没有奖惩是作用不大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩 外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历 次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理 流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。 二 留人 既来之，则安之 所谓 “既来之，则安之”。新人招聘来了，就要想办法安抚他们，让他们产生归 属感和敬业热情，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。人人都在叫“以人 为本”的口号，可是又有多少人真正做得到呢？  忽视沟通的悲剧 管理的一大误区是：忽视了员工之间的沟通。据分析，人类除了睡觉外，70%的 时间是用在人际沟通上的。 在招聘过程中，当我问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称 “沟通不 好”，这个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发展，部分公司时兴无纸化办 公，大小事统统 E-MAIL 搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不