黄石商业银行绩效考核与薪酬管理实施办法.docx

第一节总则 第一条考核目的 为规范黄石市商业银行 （以下简称“商行”）绩效考核和薪酬管理工作，保障组织体系的顺 畅运行，持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作业绩，确保商行战略、目标的达成和 相关政策、制度的有效实施，特制定本实施办法。 第二条考核用途 人员考核的评定结果主要有以下几方面用途； 1、 职务升降； 2、 薪酬分配； 3、 工资等级升降； 4、 职称聘任； 5、 岗位调整变动； 6、 员工培训。 第三条考核周期与维度 1、 人员考核按时间分为月度考核和年度考核。 月度考核：柜员和客户经理根据工作绩效进行月度考核，各支行行长、支行副行长（行长 助理）、部室主任等中层管理人员以及职能部门员工每月度实施考核一次； 月度考核结果与岗位 浮动工资和业绩提成直接挂钩。 年度考核：行长、副行长（行长助理）以及相关高管人员每年度实施考核一次。年终对所 有员工进行全面综合考核，年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。 2、 人员考核维度分为绩效考核、态度考核、能力考核。 绩效考核：对员工在一定时期内职务工作的完成情况进行评定，评价员工的贡献大小， 其结果是员工奖惩及调薪的主要依据。 态度考核：工作态度是员工工作能力转换为工作业绩的重要因素， 其结果将作为员工多 方面待遇变动的主要依据之一。 能力考核：衡量员工胜任职务/岗位的工作能力，考核结果是晋、降、免职的主要依据。 第四条考核时间 月考核于次月初 5日内完成；季度考核于下一季度初第一个月的 1-8日内完成；年度考核 于次年1月9 —16日完成。 第五条考核机构 由行长、副行长、人力资源部经理、计划财务部经理、科技发展部经理、稽核监控部经理、 办公室主任等组成商行薪酬考核领导小组，领导考核工作；人力资源部具体执行绩效考核的组 织、培训、资料准备、政策解释、协调和总结等工作。计划财务部是考核工作的主要数据提供 部门。 第六条考核程序 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间 共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指 标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维 度。相关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考核委员会 审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进 行讨论和指导。最后人力资源部将根据考核结果归档，同时用于计算薪酬。 第七条考核结果 1、综合评定个人等级 （一） 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 （二） 根据个人综合得分情况与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级。员工 个人综合评定结果共分 7级，各等级定义如下： A :非常杰出 就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极 大的推广价值。 A-:出色一一超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+:良好一一完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B:合格一一符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-:有所不足一一基本符合岗位常规要求， 但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C:基本合格一一基本符合岗位常规要求， 基本达成工作目标， 但在主要方面有明显不足或 失误 D:难以胜任一一不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需立即调岗 或辞退。 （三）比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序后根据比例限 制确定，具体比例限制见表 3-2。 表1-1 个人业绩考核结果比例限制表 等级 A A- B+ B B- C D 人数比例 < 10% < 20% < 40% - - - 通常考核综合得分大于等于 60分小于70分的等级评定为 C,小于60分等级评定为Do 对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副行长审核后，统一送人 力资源部报行长审批。 2、综合评定个人等级与考核系数的对应关系 表1-2综合评定个人等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 3、部门评定等级 部门考核不单独设立指标进行。每个部门负责人的月度任务绩效得分和上季度周边绩效的 加权得分作为该部门的月度考核得分， 12个月考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。 根据部门的考核得分排序，由薪酬考核领导小组参照表 3-2的比例限制确定各个部门的综 合评定等级（等级定义参照第十九条） 。部门评定等级与考核系数对应关系见表 3-4。 表1-3部门评定等级与