房地产行业集团多项目管控模式.docx

实用文案 房地产集团多项目管控模式 由于近来在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。 房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标， 需要同时建设多个不同的项目， 不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求， 而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难 题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。因此， 多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。 一、多项目管控的内涵 项目管理论坛 房地产多项目管控是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管控是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。 标准文档 实用文案 项目多项目管控是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命 周期中成功了， 并在未来策略中担任一个轴心角色， 但由于企业中的 大多数任务都以项目形式并实行项目管理， 企业层次的管理除需要适 应单个项目实行项目管理的要求外， 从企业总体战略目标出发， 需要 平衡企业中多个项目间的资源和利益， 识别和评估项目管理的战略一 致性问题。企业项目管理的制定与实施， 就是要在企业多项目管理时 考察各项目的战略一致性， 充分发挥企业资源效用， 组织对具体项目 的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。 房地产集团的所 有项目都是围绕企业的愿景、 使命及战略而展开的， 多项目管控是高 效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、 使命及战略得以实现的 基石。 二、多项目管控的特点 房地产多项目管控和单个项目管控相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合， 即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目， 从而提升企业整体的运营管理能力。 房地产多项目管控的特点包括： 标准文档 实用文案 从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。 在多个项目并行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行， 体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、 相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。 以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。 为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。 三、多项目管控的组织层次 组织结构是支撑项目正常运转的运筹体系，是项目的“骨骼”系统。房地产企业多项目管理所关心的首要问题是企业所有项目目标的实现，从企业发展角度，如何在组织设计上保证对多个项目进行管理；其中每个项目管理的组织更强调项目经理的作用， 强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。 多项目管控组织机构的选择 在做出项目组织结构的选择之前，必须搞清楚项目需要完成哪些 任务，为此需要做一个初步的项目计划。第一，确定项目要完成的主 标准文档 实用文案 要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务； 第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门， 并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四， 要考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能以及所涉及到的客户等。 另外，还要考虑企业的内外部环境因素，如企业的文化，与项目有关的各部门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点， 就能为项目选择一个较为有效的组织结构。 项目组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业人员素质好、 管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强， 可以考虑以矩阵型或项 目型的项目组织形式为主；而任务单一、管理基础薄弱、人员素质差 的企业，项目组织机构应以部门控制为主。其次从项目角度看，大型 复杂项目，多部门、多技术、多工种配合的项目，项目经理素质好、 能力强的项目， 可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主； 简 单项目、小型项目、承包内容专一的项目则应以部门控制式为主。 项目管理中心 由于房地产项目的投资量大、开发周期长、地域差别性大，为 了将多个项目纳入企业项目策划中，根据战略取向监控项目和投资， 成立项目管理中心是十分必要的。 项目