房地产开发公司多项目管理体系设计教材(PPT-84张).ppt

5.3.1 薪酬体系设计 5.3.1.1 薪酬设计的原则 （1）激励原则：平均薪酬高于公司。 （2）定额人日原则。 5.3.1.2 定额人日的确定 依据：《项目总进度计划》 在《竞聘书》中作为条件进行竞标。 岗位薪酬：取决于岗位价值评估（层级系数通常为1.0-10.0） 薪酬结构：基本工资+岗位工资+绩效工资 +超额利润分享 A、基本工资 是基本人权保障 沿袭&统一，切勿内外有别 B、岗位工资 基本工资+岗位工资=固定薪金 设计的年度薪酬总额×薪酬导向系数－基本工资×14=年度岗位工资总额 月度岗位工资=年度岗位工资总额/14 C、绩效工资 设计的年度薪酬总额×（1－薪酬导向系数）=年度绩效工资总额 薪酬导向：高激励低保障~低激励高保障20%~60% 季度绩效工资=年度绩效工资总额× 20%年终绩效工资=年度绩效工资总额× 40% 可以提前预支，但要多退少补。 D、超额利润分享 目的：鼓励项目经理承担利润责任，超额完成项目的利润目标。 确定办法：根据项目目标利润和实际利润，梯级确定比例。 发放办法：房屋销售完成后，核算出利润后延期支付（40%+20% +20% +20% ）。 公司掌握分配权 其 他 异地补助 合作项目薪酬 1、基础工资和岗位工资参照控股或独资项目，公司给予项目人员与控股或独资项目人员之间的差额补助。 2、绩效工资公司给予公司绩效工资与项目公司绩效工资的差额补助。 “公司外派代表”的绩效工资 =（控股或独资项目的绩效工资A -合作项目公司的绩效工资B）×公司对项目投资目标完成情况的考核等分f1/100。 “公司外派其他人员”的绩效工资=（控股或独资项目的绩效工资A -合作项目公司的绩效工资B）×公司对项目投资目标完成情况的考核等分f1ד公司外派代表”对其的赋分值f2/100。 （f2 =0.85-1.1） 3、如果合作项目公司不实行绩效工资制，而是采取阶段性奖金的发放方式，阶段性奖金视同于绩效工资。 5.3.2 绩效考核 5.3.2.1 考核原则 公司对项目部的考核应遵循以下原则： 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考评相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度考评原则。 5.3.2.2 考核周期 月度 两个月 季度 半年 一年 5.3.2.3 考核主体、权重 项目部 考核小组 总经理 0.4 副总经理 0.3 相关部门经理 0.3 项目经理 考核小组 总经理 0.35 副总经理 0.3 相关部门经理 0.25 直接下级 0.1 5.3.2.4 考核标准 标准是目标的分解 定量目标70，定性目标30 各部门只评价与本部门职责相关的内容 例：法律审计部经理（在合同管理、审计结果、配合审计的情况等方面对项目部及项目经理进行考核） 5.3.2.5 考核结果 （1）项目后考核结果是公司向项目部人员发放绩效工资总额的依据： 项目后考核后实发绩效工资 = 绩效工资总额 – 累计已领用绩效工资 （2）项目后考核结果是公司向项目经理发放项目超额利润分享奖金的依据：超额利润分享奖金 = 超额利润×分享比例 （3）项目后考核结果是公司项目人员职务升降和评选先进的依据： 职务晋升：对项目目标的实现有突出贡献的项目人员，优先列为职务晋升和评选先进的对象，或优先推荐获得其他荣誉称号。 职务降级：项目后考核得分低于70分的，给予项目经理、副经理行政降级处理，一年内不得提升。项目后考核得分低于60分的，一年内不得提升，两年内不得恢复级别，且不得再担任同等职务，不得列为职务晋升和评选先进对象，不得推荐获得其他荣誉称号。 其他激励：对项目目标的实现有突出贡献的，优先安排培训或考察。 （4）项目后考核结果是项目后评价的基础和主要依据。 （5）项目后考核结果是是评价项目经理综合能力的主要依据。 （四）原因分析与纠偏措施 找出直接原因和（一级）间接原因，制定纠正和预防措施，并予以验证。 （五）项目后评价 项目经理提交总结报告 所有文件资料归档 人员分流与解聘 评价 持续改进 六、开发流程管理 1.0 项目可行性研究与评估、决策管理 1.1 项目前期市场调查与可行性研究控 制规程 1.2土地投标与土地投标实施细则 2.0 项目报批管理 2.1 项目证照手续办理流程 2.2 项目报批报建手续办理规定 3.0 设计控制与管理 3.1 委托设计单位控制 3.2 “设计招标、委托文件”的编制 3.3 设计过程的控制 3.4 设计（内部）评审控制 3.5 设计变更管理办法 3.6 设计测量、分析与改进 4.0 项目招投标管理与合同管理 4.1 公开招标 4.2 邀请招标