3.3《战略金字塔—集团战略》终版20080407.pdfVIP

第三节 横向战略的三大控制层次——关键词：协调 一般而言，集团公司横向控制可以分为三大层次： 一、集团公司级的跨系统横向协调 如果集团公司的组织结构从总体上说是适宜的， 那么就无须运用结构性的方式进行横向 协调。集团公司级的跨系统横向协调主要运用的方式主要有： （1）设置各种专业委员会。 （2 ）发挥专职协调部门的作用，在我国的企业中，这种专职协调部门主要有两个：一 是企业管理办公室，二是综合计划部门。 （3）健全例会制度。 二、各子公司、管理子系统内部的横向协调 子系统内部的横向协调应尽量在系统内部解决，其主要协调方式如下： （1）指定专职协调部门。这个部门除完成本职工作外同时发挥专职协调部门的作用， 负责本系统内部的横向协调工作。 （2 ）对例外性工作采用跨部门直接沟通和领导直接监督方式加以协调。 （3）对常规性工作采用管理规范化和例会制度方式加以协调。 三、作业管理层的横向协调 其主要协调方式为： （1）大力推进标准化作业，提高管理规范化水平，这是同重复性的生产作业活动相适 应的。 （2 ）健全例会制度，主要是生产例会制度。 （3）跨部门直接沟通。 当然，我们还可以在原有的职能制为主的人力资源构建方式上叠加一些专门的横向协调 的职位或者部门。 以项目小组或者项目经理的形式， 将有职能的分属于各个不同部门的人员 融合到一起。这些职位的责任和权利不对等。责任要大于权力，没有充分的职权，所以在选 任横向协调职位的时候， 常常要强调职位担当者的人际能力。 在更多的情况下， 它靠的是一 种人与人之间的沟通和交流来完成任务， 而不是纯粹的命令， 这一点业可以在团队的方式中 体现出来。 四、专业的搭接协调设置 专业的搭接协调设置也是一个重要的组成部分。 所谓专业搭接协调设置， 就是在设计各 功能单位的责任制时， 对各项专业功能的结合及边界处， 有意识地安排一些必要的重叠与交 叉，以保证上述三个层次之间必要的协作与衔接。 实行专业搭接协调设置，是对传统的责任制的完善和改进。传统的单位和个人责任制， 在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点。 但是由于单位之间的 联系紧密而复杂，工作情况又经常变化和发展，因此在实践中责任制的责任往往划分不清， 造成横向协调问题。 横向的协调体系虽然并不能为集团公司管控提供最终解决， 却能解决总部控制下属企业 的实际操作难题，维护集团化价值。 [ 案例] 80 年代 “世界电器巨人” ABB 公司管理模式的转变可见一斑。 当时的电力行业中， 每一家企业都试图满足客户对所有产品的需求， 这同时也意味着没 有一家企业能够从事自己最擅长的业务， 并从这些业务中获得相当的利润。 每个分公司或子 公司都没有把注意力集中在一种业务上面，而是一个真正的“万金油” 。 ABB公司的主管珀西 ·巴尼维克是这样制定全球的专家网络的， ABB通过收购欧洲和世界 上较小的重型设备制造公司， 重新确定下属机构的业务范围， 让它们专业化， 做自己最擅长 的业务。 ABB 网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。每个网络成员可 以专门生产它最擅长的产品， 并放弃不能赢利的业务， 然后在自己的领域取得最强大的经济 优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当 ABB的一个地方分支机构不能生产某一 客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个 ABB成员那里得到。 专业