绩效薪酬部工作导向及分配.docx

绩效薪酬部工作导向及分配 对于一个公司如何做好员工的工资分配呢 ?下面是的绩效薪酬部工作导向及分配，欢迎大家阅读参考，希望帮助到你。 目前企业通常绩效评价系统有三个导向 第一个阶段是岗位价值导向：不同岗位的相对价值，通过评价 不同岗位的相对价值使员工获得薪酬， 如同样是助理， 销售类助理与 人事类助理，通常是销售类助理绩效要高于人事助理， 这里并非是个 人能力的评估，而是岗位价值的评价导向。目前 80%的企业采用这种 的是这种评价方式。生产制企业 第二个阶段是业绩导向，体现的是一种多劳多得，工作饱和度 的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用 KPI，长期主要是 EVA、BSC。职能性人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩 是什么、明确价值所在 ;--- 业务、销售类企业 第三个阶段能力导向，主要体现出企业组织发展需要的能力， 建立配套的任职资格制度、 让员工得到晋升， 其晋升方向和组织核心 提升方向相同，符合组织发展需要 ;--- 创新性企业 生产制造型企业多以岗位价值导向为主，业务、销售类企业多 采用业绩导向评价系统，而创新性企业多以能力导向进行评估。 为建设更好的评估系统，建议可以：第一、完善好数据记录系 统，使企业对员工的评价指标有大量数据进行支持 ; 第二、建立系统 的分析评估体系 ; 第三、评价与奖励分设系统，即做到表扬与奖励分 开。 其实管理者普遍认为职能人员的工作量不好考核。一方面是由于职能人员工作任务性质决定的， 其工作很难像销售类或生产类人员好核定出结果。另一方面也是因为职能人员很多工作都是领导临时交办的例外工作 , 而且工作内容比较琐碎 , 而这些例外工作完成的情况又难以计量。 多数公司对职能人员的绩效考核是以领导的主观评价打分为主 , 但在实际管理活动中，结果往往不尽如人意：有的领导不想得罪人， 给出的绩效分数或评价结果趋同，拉不开差别，出现“大锅饭”的现 ; 有的领导对员工工作表现并不全面了解，因此主观评价也不够准确，很难有效评估，还挫伤了员工的积极性 ; 还有的领导不够职业化，就喜欢围着自己转的下属， 对那些默默无闻却努力做实事的人视而不见。 这些都是企业在评价职能类员工或绩效考核方面常常遇到的问题，华恒智信作为一家专业的人力资源管理咨询公司， 通过多年帮助企业解决这些问题所总结的经验， 建议遇到同类问题的企业可以考虑着手重点从以下方式进行改善： 从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责 , 从工作量、工作质量和工作效率三个方面对考核指标进行量化。 比如，文秘人员撰写文稿的工作可以用各类文稿的数量进行考核， 组织培训可以用组织培训的次数、 参加培训的人数等量化考核。 明确考核标准。对于确定的各项考核指标，要设定明确可参考的考核标准，约定数量、完成时间要求等。比如，组织培训这个指标的考核标准，要明确“每月 25 号之前组织培训”，而不是“按时组织培训”。 建立量化记录体系。通过设计工作日志，实现对每日、每人的工作进行量化管理，详细了解和记录员工每日的工作任务和用时，作为后期考核结果统计依据。 绩效薪酬分配方式 根据公司现实情况和公司发展需要，公司的绩效工资分配可采用以下多种方式分配： ( 一) 仅对员工个人既定绩效工资额度进行考核和分配 如果公司无法按经营效益或其它科学方法核定每月可分配绩效 工资总额，但员工已有既定绩效工资额度 ( 默认该额度有效合理 ) 的情 况下，本方案仅能对该额度进行考核，即：员工月度实得绩效工资 = 员工既定绩效工资额度×员工考核系数 该方案中，员工的绩效工资既不与公司效益挂钩，也不与部门 业绩有关，仅取决于自己的考核系数， 除非他的考核成绩在 100 分以上，否则，很难拿到既定绩效工资的全额。 ( 二) 在方案一的基础上考虑与公司总的经营效益挂钩 假设公司可以按照公司经营效益或其它科学方法核定公司每月 可分配绩效工资总额的情况下， 则可在上述方案一的基础上， 让员工的绩效工资与公司总的经营效益挂钩， 分配方式如下： 员工月度实得 绩效工资 =员工既定绩效工资额度×员工考核系数×公司效益系数其中，公司效益系数 =月公司可分配绩效工资总额÷公司既定绩效工资总额公司既定绩效工资总额 =∑( 员工既定绩效工资额度 ) 该方案中，员工的绩效工资虽与公司效益和个人业绩挂钩，但仍与部门业绩有关。在暂时无法按这种方式的预算和核算的情况下，月度绩效工资总额可先由公司领导根据公司月度目标和效益的实现情况直接核定。 ( 三) 在方案二的基础上再考虑与部门业绩挂钩 如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配， 然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。 、部门绩效工资分配 ( 一次分配 ) 部门月