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如何提高工程项目管理效益水平 众所周知， 工程项目的成本分为直接成本和间接成本。 直接成本 主要是工、料、 机三项费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费 和管理费用。这些成本可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记 录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常 常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记 录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们可称作隐性成本。 其实质是体制落后、 机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升， 经济效益下滑。 因此说， 隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映 项目管理效益水平。 一、关于体制成本 体制成本是项目管理体制落后， 不符合项目法施工原则， 不顺应 项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重 叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目 前施工企业存在的突出问题有三点：一是管理层与劳务层没有分离， 企业养着人数庞大、 成本高昂的工程队； 二是母子公司两级项目部机 构重叠，加大成本；三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、 设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。 在某项工程土方施工时，土方运距三公里，给自己的队伍 10 元/ 立方米他们亏损，分包给外部队伍 7 元/ 立方米人家盈利。项目经理 普遍认为使用内部队伍亏损， 使用外部劳务盈利： 我们的职工工资是 民工工资的 2～3 倍（包括劳保统筹等费用） ，而工效为民工的 1/2～ 1/3；我们的工程队有 1/3 是管服人员，有 1/3 是老弱病残，真正能在 一线施工的大概也在 1/3 。因此有的工程队实际上又是一个小项目部， 靠带外包劳务在施工， 不是真正的劳务层。 目前工程队一线职工平均 年龄已超过 40 岁，工程队内部职工每天平均出工人数仅二、三十个 人，不带劳务很难形成真正的生产能力。这是我们必须面对的现实。 目前，重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理。 一方面我 们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅， 轻车熟驾；另一方面处设了项目部，资金调度使用方便，工程队和劳 务有人管理， 待岗歇工人员好安排， 何乐而不为？就是无人考虑项目 成本大小。经过评估的几个重点工程项目，尽管工、料、机费都能节 省，管理费用却要超支，有的甚至超过概算一倍以上。每增加 1 个处 项目部，年增 200 万元以上管理费支出， 一个项目设立 4 个处项目部， 工期 3 年，将增加 200×4 ×3 ＝2400 万元的成本。 若是 24000 万元的 项目， 10%的利润吃掉了。若是工程项目分劈过碎，上场单位和队伍 过多，最后结局是大家都有饭吃，可谁也没钱赚。这就是体制成本。 建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场” 是项目管理的基础和前提条件。 项目法施工的生产要素优化配置来自 于市场，动态管理又回到市场中去。 这样才能保证项目有充分的自主 权，做到生产要素优化配置动态管理。只有形成竞争机制，提高劳动 生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效 益最大化。 有些单位成立了项目管理部， 只是安置型的机关部门并不 是真正的人才市场； 有些单位的社会劳务管理中心形同虚设， 合格分 包商名录没有建立起来， 更谈不上有效的动态管理； 多数单位的资金 中心还没有真正履行各项目工程结算、