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服装厂的通病及解决建议 以下十六个方面反映了服装、鞋帽类企业目前的内部管理现状，要改变就必需很下决心，从提高 人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念。 从组长，主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总只是口头 说说，缺乏明细的具体计划编排生产，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没 有办法”常常挂在嘴边。 解决方案 1. 每个新款开货之前车间试产一至二件成衣，之后安排开产前会议，招集相关负责人，特别 QC部，由车间组长 把试测时情况汇报，其他参与者提出意见，并做好会议记录。 2. 每款在做办日时， 必须每工序做好 IE 测时，计算好 “生产效率” 预计生产，再由厂长根据办房 ST（标准时间） 表与车间试办 ST 表，取其平均值，编排生产。 在生产过程中，中度、严重问题作跟踪记录，切实找中问题重点，在生产部周会检讨、提出解决方案，确保问题不会重复发生。（严重或特急问题，有需要立刻招集会议改正） 4. 所有生产部人员需要经过员工培训， 改正思维方式， 不可在嘴边挂着， “尽量抓紧” 、“差不多” 、“不可能” 、 “我也没有办法” ，应该改为；“已经根据指示安排抓紧，并且通知了 QC部协助监督”、“已往完全约 80%包装， 余下 20%预计明天下年 16：00 完成”、“我们会尽能力完成工作，并且会把进度早、晚汇报一次，确保大家知道生产 进度及情况”、“有解决不到问题，向上级汇报，上级还解决不到，应该向总监反映，一定要有结果” ，生产部需要 定下解决问题机制。 组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去 补救，朴火“工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。 解决方案 组长们进行品控培训意识，了解品质就是一切，无品质无生产无企业，引入组长职责权限，责任制，问题基制处 理程序，贯切执行。 经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻 底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。 解决方案 必须加强 QC部监控工作，数据收集，把检查报表，及时反映给相关经理、厂长，分析，进行有效，更改、纠正， 而且相关部门主管、经理、厂长，应多落生产第一线了解实际情况及执行情况。 关键时刻厂长、 车间主管缺乏主动性及现场统筹、 组织指挥能力， 每次出货总是忙、 乱、差、错。 解决方案 预早做好生产编排，根据实际情况变动，以数据为管理基础，根据数据分析，做出有效解决放法。 品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。 解决方案 培训改正管理思想，制度、程序管理问题解决，明确分清职权、责任制度。 部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄 的甚至给工作设定阻力。 解决方案 组织部门主管沟通大会消除芥蒂，培训改正沟通思想，学习生形管理制度、按照程序执行管理，要做到“对事不 对人”。 大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的 话。品质第一的意识十分浅。 解决方案 组织车间主管、组长，进行质量要求培训，教育品质就是一切理念。 厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流 量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后到达后整部大量回修。 解决方案 部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务 员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影 响团结。 解决方案 制定相关管理制度，监督执行，使部门与部门沟通更加紧密，文件书面记录清晰，例如：签收记 录。 现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成 员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。 解决方案 制定现场生产流程管理规范，加强程序控制，办房制定初步工序顺序、组长 IE 测工时，制定合适计件工价，多与 员工沟通。 生产工艺资料编写格式既不标准化， 又不规范发放， 什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如 何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找 不到。 解决方案 生产工艺资料编写格式，制定标准化又规范化统一格式，加强文件发放程序。 面辅料采购无具体计划， 跟进不力， 该到的没到， 不该到的先到， 严重影响生产部门进度和交期。 仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。 解决方案 部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执