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苏宁并购红孩子案例分析 一、交易涉及各方简介 （一） 苏宁易购简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代 B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、 日用百货等品类。和实体店面线性增长模式不同， 苏宁易购能够快速形成全国销售规模， 呈 现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、 服务网络，苏宁易购能够共享现有资 源，快速建立自己的盈利摸式。 （二） 红孩子简介 红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品， 随后推出B2C 网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业， 2011年又推出以化妆品、食品为主的女性 网购品牌缤购”。主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。 近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响， 仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。 2012年9月25日，苏宁宣布以 6600万美元收购红孩子。2013年4月1日，红孩子切换至 苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。 二、 交易内容简介 苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴 B2C 平台红孩子公司，并承接 红孩子”及 缤购两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领 域的首次并购。 交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、 信息、人力资源等，共享各类资源。在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作， 同时保留 红孩子”品牌及独立域名。在线上线下互动方面，公司还将通过在 expo超级店、 乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩 具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。 三、 达成交易各方动机 （一）红孩子为什么卖 公司内部原因： （1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。 2005年，红孩子获得北极光、 NEA的首轮 250万美元投资；2006年11月，NEA北极光追加投资 300万美元；2007年凯鹏华盈向红 孩子投资2500万美元。2010年6月，又获得了一笔超过 5000万美元的融资，加上 2012年 7月投资方追加的 2000万美元，总融资额约为 1.2亿美元。多轮投资下来，四位创始人只 剩下CEO徐沛欣，其他人纷纷离职，徐沛欣所持有的股权，已被稀释到极低，控股权进入 VC手中。投资人追求眼前利益的最大化，忽视公司的长远发展和利益，以自己喜恶决策。 在资本方的干预下， 公司的整体战略布局完全失控， 直至失败。在当时上市环境恶劣的大背 景下，IPO无望，专注于垂直类电商却没有更多资金来扩张品类的发展模式已经不被投资人 看好，投资人只好被迫割肉。 此次6600万美元的出售价格， 意味着VC亏掉了近一半的投资 额。 多元化扩张失利，转型举步维艰。在国内电商市场发展势头最旺盛的那两三年里， 红孩子在专门与多元化发展方向、电商和传统业务之间选择方面举棋不定，一再错失机遇。 在公司业务和规模不断扩大， 达到高峰之后，红孩子试图转变自己专门的母婴 B2C战略定位， 考虑向电子商务全面转型并尝试综合 B2G红孩子多元化扩张到化妆品和服装等品类，使得 其陷入大幅亏损的泥潭不可自拔。红孩子曾尝试进入奢侈品领域，并推出了高端杂志 ?insider 社交商圈》，该项目令红孩子亏损数千万后被剥离。随后红孩子尝试与银行合作 信用卡项目，这一项目又以千万级亏损而终止。红孩子还曾策划推出 3D购物网站，旗下公 司曾计划以8000万美元打造这一项目，虽然没有该项目的具体亏损数额，但该项目依然无 疾而终。 外部市场环境原因： 垂直类电商生存环境恶劣。一方面，电子商务领域大量 C2C交易，使得B2C价值 得不到体现；另一方面，大量资本驱动性的电商充斥市场， 使得红孩子这样优秀的品牌发展 遭遇挑战。 市场竞争加剧，市场份额迅速被瓜分稀释，零售毛利率大减。 2010年5月，京东 商城宣布涉足母婴业务。 2011年，当当网也涉足这一领域。当淘宝，京东商城和当当网凭 借用户和流量规模、 品牌等资源的强势进驻这一领域后， 作为垂直领域细分网站，红孩子的 压力日渐明显，拓展品类，但结果令人失望，红孩子营收增长连续下滑。 2011年年底，当 当母婴品类销售额已经超越红孩子的母婴线上业务。 (3)母婴网购市场用户流失率高，母婴用品高度标准化，无力与大平台竞争。母婴网 购市场基本面向好，但另一方面，这个市场有着致命的缺点： 消费辐射时段太短，用户黏着 度低。母婴市场主要由三个区间组成，第一个区间是 0岁，即孩子出生前、妈妈怀孕期间的 用品，量比较小；第二个区间是 0至1岁，主要消费品是尿片和奶粉，量很大但毛利很低； 第三个区间是1至2岁，主要是儿童服装、教育类产品， 竞争激烈。只有最多三年的消费辐 射期，意味着用