青岛啤酒集团扩张成功模式方案.docxVIP

青岛啤酒集团扩张成功模 式 20XX年XX月 峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 青啤的扩张模式是： 高起点发展，低成本扩张 。通过低成本扩张，近年来，青啤以小的代 价且购了壹大批严重亏损的小型啤酒 企业 。为此，许人担心青啤收购了壹批 垃圾企业 ，将 青啤这个世界名牌拖垮。 但今年上半年， 青岛啤酒集团效益大幅增长， 产销量突破 120 万吨， 比去年同期增长 40%，利税增长了 82%。这其中 60%的利润来自于青啤且购的 38 家企业。 截止目前，青啤兼且的近 40 家企业，除三四家处于必要的调整期外，其余全部赢利，这表 明，青啤 高起点发展，低成本扩张 的战略已获得了成功，也以实践证明了青啤的扩张之路 的正确性。预计青啤今年产销量将突破 260 万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也将上升到 全国行业首位，初步实现做 大 做 强 的目标。 青啤的扩张之路何以能成功？从企业具体操作的角度审视青啤的扩张经验，或许会给企业界 更多的启示。 低成本扩张 的提出 发展才是硬道理。 近几年，青啤集团公司壹直遵循这条原则，把如何将企业做大、做强作 为头等大事来抓。青啤集团的发展扩张是由多方面因素决定的。 、自身发展的需要。青岛啤酒拥有近百年的历史，是世界知名品牌，但同美国百威、日本 朝日等世界大啤酒集团相比，产量和规模却是 袖珍型 的，这明显和青岛啤酒世界级的品牌 知名度不相称。进入 90 年代后，青岛啤酒仍抱着 皇帝女儿不愁嫁 的贵族心态，产量壹直 于二、三十万吨徘徊。到 1996 年，青岛啤酒的市场份额只剩下 2% 左右，可谓 有品牌、无 规模 。面对既成的市场格局，青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。 、外部环境的要求。随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换，市场 竞争 愈 演愈烈。外洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；于许多中 小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时，国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割 剧之势已经形成。于此形势下，不发展就要落后，发展慢了也要落后，只有加快发展才能于 激烈的市场竞争中立于不败之地。 3、条件机遇的成熟。美国著名经济学家乔治•斯蒂格勒曾经说过： ”没有壹个美国大公司不是 通过某种程度、某种方式的兼且而成长起来的。 1997 年，党的十五大胜利召开，各级政府 制定了鼓励兼且、 促进联合的新政策， 同时，壹些濒临破产的中小啤酒厂急欲寻找合作伙伴， 这些均给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。 1996 年，青啤公司新壹届领导班子上任后， 迅速解放思想、 转变观念， 调整发展思路。 1998 年，组织召开了青岛啤酒 大名牌 发展战略 研讨会确立了以 名牌带动 式资产重组为核心的 大名牌 发展战略，充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才等优势，走上了低成 本扩张的规模经济之路。 低成本扩张 的做法 青啤公司于发展扩张方面， 早于 1994 年、1995 年就有过尝试， 先后收购了扬州啤酒厂和西 安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，且没有达到预期的效果。 从 1997 年开始，青啤公司于吸取了前俩次且购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐， 通过破产收购、政策兼且、控股联合等方式，先后收购兼且了平度、日照、平原、菏泽、薛 城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、等地的近 40 家啤酒生产企业，使企业的生 产规模迅速扩大到 250 万吨之上，跃居国内同行业前茅。 （壹）以科学、客观的分析论证为前提 青啤公司无论是于购且之初，仍是于购且之后，均要对目标企业进行深入、细致的分析、论 证。对企业的内外环境、购且的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证 了购且企业的质量和集团整体的健康运作。 （二）坚持以啤酒生产为主业 青啤公司虽步入市场经济较晚，但且没有 跟风转 ，盲目进入自身不熟悉或不关联的领域， 壹直坚持以啤酒为主导产品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因为青啤的自身优势于 啤酒行业，所以要集中壹切财力、 人力、 物力和技术于啤酒行业创造绝对优势， 努力把 蛋糕 做大。 （三）充分遵循扩张的四原则 青啤公司成功购且 30 多家啤酒厂的过程中， 始终遵循扩张的四原则， 市场布局合理 每个 企业要有半径 150km 之上的 市场圈 ，不能造成市场重叠； 市场潜力大 这壹地区的人口 密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒企业的市场拓展要求；有壹定的人才资源 被购 且企业有熟练的操作工人， 有壹定的管理基础； 长短期利益兼顾 既要于短期内见到效益， 又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成为购且对象，否则，青啤会毫不犹豫 地放