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（岗位职责）岗位评估思路 20XX年XX月 20XX年XX月 峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 岗位评估思路 壹、岗位评估的步骤： 组建标杆岗位评委：高管层 挑选标杆岗位：每个职能部门、每个管理层次选择壹个代表性岗位 总裁、执行总裁、总裁助理 财务部门：总监 核算中心：主任、总帐会计、费用会计、车间核算员 总裁办：主任 投资发展部：经理 对外事务专员 运营保障部：部长 安保中心：主任、外勤科长、专案员 人力资源部：总监 薪酬专员 制造事业部：部长 计划调度中心：主任、调度 车间主任、工艺员 研发事业部：部长 产品开发中心：主任、高级工程师、临床研究 OTC 营销部：总监、市场部部长、销售部部长、大区经理、分公司经理 采购部：部长 采购中心：主任、中药原料采购员 行政部：部长 办公室：主任、秘书 质量保障部：部长 科研营销公司：总经理 设立岗位评估因素，如下表： 各岗位得分P= EXifii:岗位因素序号 序号i 评估项目 f? 口？ 备注 1 思考的复杂性 9 64 劳动要素（1-6项） 2 工作环境 9 3 职位结果贝献 14 4 人际的复杂性 9 5 知识技能 14 6 思考和行动的自由度 9 7 管理跨度 18 36 领导管理要素（7-8项） 8 监督责任 18 各因素评级标准： 各因素得分Xi=j2-j+8j:岗位因素级别水平 因素1 级别j 思考的复杂性  解释 评估本职位所面临的问题的复杂程度以及对分析问题情境和做出结论方面的要求。 水平1 任务非常明确，所面临的问题以及解决这些问题需要采取的行动每天基本均是壹样 的。对于如何解决问题，通常有详细的指示或规定。例如，前台接待、资料管理等。 水平2 界于水平1和水平3之间。 水平3 所面临的问题以及解决这些问题需要采取的行动同以往的场合相似， 任职者必须于 几个选择中找到最好的方法，经过壹段时间后，答案趋向规律化。例如，行政后勤、 医疗卫生管理等。 水平4 界于水平3和水平5之间。 水平5 所面临的问题和情境总是于变化，于得到解决方法之前常常需要分析推理工作，任 职者能够参考可能的解决方法，但无法直接利用现成的做法。例如，项目管理、常 规性行政部门的管理等。 水平6 界于水平5和水平7之间。 水平7 所面临的问题和情境变化多端，任职者需要自己探明问题情境有关的信息，且慎重 地做出分析和判断，问题带有壹定的挑战性，要求有壹定创意的解决方法。例如， 全企业范围的分析、研究工作，复杂的项目管理，工作内容有挑战性的部门的管理 等。 水平8 界于水平7和水平9之间。 水平9 所面临的问题通常是独特的，无论于企业内部或外部以前均没有处理过，没有已知 的先例能够借鉴，需要新的、具有开创性的解决方法。例如，企业范围的管理决策。 因素2 工作环境 解释 是主要评估工作环境对任职者身体或心理所造成影响的程度。  水平1 按照正常的时间上下班，基本不需要加班，工作很少被打断和干扰，且且常常会于 某壹个固定的地点进行工作，外出工作或者远途出差的情况较少。 水平2 界于水平1和水平3之间。 水平3 基本能够按照正常的时间上下班，偶尔需要早到迟退，手头的工作有时被打断，且 且疋期的或不疋期的进行外出办事，但基本不需要进仃远途的出差。 水平4 界于水平3和水平5之间。 水平5 任务多样，工作时间很紧张，经常要超出正常的工作时间，有时自己无法控制安排， 且且工作的地点会常常发生变化，需要经常性的远途出差。 因素3 职位结果贝献 解释 主要评估职位的最典型的成果（即产出） ，进而判断职位于组织中的责任 /贡献的方 式。 水平1 支持性职位：本职位只要求基本的教育程度和有限的经验，其工作产出起到支持性 和辅助性作用，影响组织的生产效率或有效性。例如，壹般性的行政管理、前台、 出纳等。 水平2 职技性职位：本职位要求任职者于某专业领域受过专门的培训或教育，或是对行政 工作的程序有深层次的理解。例如，较复杂的行政或文秘工作、会计、壹般的电脑 设计员等。 水平3 高级职技性职位：于资深人员的督导下提供专业领域产出的技术人员。例如，财务 或人力资源的专员、高级的文案或电脑设计人员等。 水平4 专业/管理职位：本职位要求以下条件之壹： 个人贡献者职位，要求具备至少通过四年大学学习或冋等学历获得的专业  技能，独立提供专业领域内有较高技术含量的产出，例如创意设计人员； 或是 监督/管理职位：对支持性职位和职技性职位提供监督/管理。例如，行 政、会计、人事等部门的负责人。 水平5 高级专业/管理职位：本职位要求以下条件之壹： 于某技术或职能领域为运营单位的政策和实践提供专家建议或专业服务， 例如高级的创意设计人员、投资和战略分析研究人员等。或是 负责管理高级职技或