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施工现场管理机构设置 现场管理体系 施工现场管理机构的设置和现场管理体系 为了实施本工程施工作业，确保工程按时按质安全地完成，我公司准备组建 现场管理部，组建本项目部进驻工程。并且明确分工，明确责任制，“只能成功， 不能失败”。 本着确保工程按时按质完工的宗旨，现场项目经理部本公司安排具有丰富施 工经验的建造师担任本项目经理，项目经理部各职能部门和人员按其职责承担经 营管理施工、技术、物资供应、安全、质量管理，与地方政府及部门的联系工作、 汇报情况、处理业务关系，并做出好处理各类事情书面记录，向建设方、向公司 汇报，以便采取必要的措施，确保工程完成。 同时还明确了现场项目经理部，各职能人员的主要职责及任务。后方班子必 须全力在人力、财力、物力上做好项目经理部配套工作，及时按现场项目经理部 提出的要求按时完成各种材料设备的提供，不得随意调动现场项目经理部的各职 能人员，确保本项目的完成。 第一节 现场管理机构 项目管理机构的配置：项目经理、项目副经理、项目总工程师、质量管理、 材料管理、计划管理、机械管理、文明和安全管理各一名。项目经理为二级建造 师。项目部所有人员都有多年的施工经验。 第二节现场管理体系 为健全质量保证体系和安全生产责任体系，明确各相关工程人员的岗位责任， 严把工程质量关，合理处理质量与进度、质量与经济效益的关系，树立品牌工程 意识、确保所有的工程达到优质工程，特制定本施工现场管理制度，所涉及到的 相关人员必要严格按照本制度执行。施工队长为施工队的负责人；工程项目经理 为项目的现场负责人；工程部主管为统管所有项目的负责人。 一、施工现场人员管理 1、开工前工程项目经理和技术支持工程师必须向施工队做好施工资料的移 交、技术交底工作，施工队长应详细阅读移交的所有资料，了解工程范围、进度、 第 1 页第 1 页 施工现场管理机构设置 现场管理体系 质量等要求，组织调配好自身队伍的施工人员、施工工具，并对施工人员做好技 术交底等工作。制定《现场施工资料交接单》，施工队长签收，资料交接人也要 签署。资料不全、不符合资料的，施工队长有权拒收；屡次不符合要求，交接延 误时，施工队长必须书面向工程部主管报告。 2、开工前施工队长应尽可能根据所得到的资料，及早发现施工图纸、施工 文件、施工进度计划中的问题，及时向工程项目经理和技术支持工程师提出，由 工程项目经理牵头各相关方沟通、协调，以达成一致，如所协调的内容超出工程 项目经理权限的情况，需工程部主管做出协调安排，如不能达成一致，将按原施 工图纸、施工文件、施工进度计划执行，所有问题及执行情况形成确认记录。 3、开工前施工队长应有计划的在各施工岗位上配置满足施工要求、满足进 度要求的合适数量的施工人员及施工工具，并将施工各阶段、各单项工程所安排 的施工人数、单项工程负责人等信息 （名单、上岗证、身份证及照片）填表提交 给工程项目经理。 4、施工队长每天必须根据项目整体进度计划汇报下一个工作日的施工计划 供工程项目经理审批。 5、工程部主管根据工程资料清单，负责对内、对外各相关方的协调、沟通 工作，为各施工工地工程项目经理完成工程实施提供后勤保障。检查、监督、各 施工项目的施工进度、施工质量、施工成本情况，监督公司流程的执行情况，审 查工程资料的完整性。 6、工程部主管按项目进行 《项目实施报告》，每半月一次向总经理书面汇报 工程进度分析报告，每月一次书面向总经理、财务主管汇报工程费用支出和需求 分析报告。（项目工程进度计划在 3 周以内的每周汇报一次） 7、现场管理制度由工程项目经理负责落实。工程项目经理必须坚守岗位， 明确个人职责，检查、落实各项工作的合理性，负责编制施工组织计划，严格履 行其对整个工程的监督、控制项目的施工进度、施工质量、施工成本的责任，履 行对各施工相关方协调、沟通的职责。严格执行公司流程，收集、整理工程资料。 有权指派施工队长对整个工程范围内的施工工作。由于变更造成施工成本的增减， 其增加金额在给付施工队工程款中核算。 8、技术支持工程师负责整个工程所涉及的各系统的技术支持工作，并对由