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“无边界管理模式”正在进行 印刷包装企业，在很长一个时期内，我们都将它定位为传统行业，上海裕同的管理模式也 逃离不了传统行业自上而下的金字塔管理模式，上面有厂长、经理，中间有课长、组长，下面 有技工和员工；公司流程面又分成供应商、客户、生产、品质、采购、市场等内外部关系和各 职能部门，过程中各部门、各级别都各尽其责、各司其职。正因为这些内外部、部门、级别的 边界管理，给公司造成组织臃肿、信息不畅、沟通蔽障、应变迟缓、效率低下、创新受阻、各 自为政等诸多问题。而上海裕同的主要客户一一联想，交期标准： 24、48、72。意思是：FCST 内的24H交货、FCST外的48H交货，新款的产品打样兼量产72H交货。同时交货款数多、数 量少、时间集中，以最大产能规划，会造成人力浪费，以平均产能规划人力，每周末的高峰期 会对公司的各方面的资源会造成严重冲击，这样的团队，面对这样的客户又该如何呢？ 是的，为适应联想交期的挑战与冲击，该蜕变了，公司的管理模式不能按照传统的部门职 责划分和层级管理来应对这样的客户，而应充分表现公司对外部环境的适应性和应变力，使公 司能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时也允许合作过程在不违背公司制度原则下有 高度的灵活性和可变性。 感谢《杰克?韦尔奇自传》一书中的 “无边界思维模式”。它让我们知道： “无边界管理 模式”打破公司内部各个职能部门之间的沟通屏障，让重要的信息能够相互快速流通并被有效 执行；把供应商和客户打造成公司的一个组成部分；推倒那些不易看见的地域、文化、行业的 差异；把团队的绩效放到个人前面，使团队能更快的获得好的结果。 看，上海裕同“无边界管理模式”正在进行着…… “合作无边界”：打造健康等级体系，倡导全员参与、共同合作。 3月上旬，联想乐派的手 工礼盒忽然上量，苏州裕同前期人力规划不足，礼盒线无法全部消化，为了达到客户需求，只 好一部分放在上海裕同自行消化。但是。摆在面前的困难：说明书也在上量，有些订单是依靠 晚上各职能部门抽调人力帮忙组装，人力空前的紧张；无场地；无专业技术；无礼盒生产工具 等等一切问题，如果是原来，大家可能都会用此种种理由提出无法满足交期，但是，此次以厂 长为代表的各部门负责人都积极响应，生产、IE负责排线；品质、工程负责标准的建立和确认； 厂务负责礼盒刮片的制作；品质、工程、采购、业务、总务在原来架构中抽调人手，组建成一 个17人的临时生产线，大家都积极配合着，在大家共同的努力下，提前完成任务。传统的垂 直边界管理，僵化了各岗位和人员的工作积极性。无边界管理模式，强调的是大局意识、协作 精神和服务精神，感动有这样的团队和一群可爱的人。 “服务无边界”：公司团队工作的目的不是为了完成部门的目标，而是为了达成公司共同目 标，诠释了各部门与企业整体的辩证关系：团队利益高于局部利益。但是为随着企业的发展、 规模的扩大、职能部门的增加，却出现了相互扯皮，互相推诿的状况，极易形成发展瓶颈，企 业无法跃上新的台阶。无边界管理模式明确要求各部门的职能、责任的核心价值在于服务、实 现企业的整体目标使企业从组织结构角度看似独立分割的部门形成有机统一整体，部门之间只 有职能的分工，没有责任的推卸；比如，材料成本 CD，不仅仅是采购的事情，更是生产、品质 和其它周边部门的事情，上海裕同华泰书纸在替代亚泰书纸时，很多人都是不理解的，虽然便 宜，但是掉皮掉粉、克重不一、烂纸坏纸时有出现，影响我们的生产效率和管理成本。随着采 购、生产、品质、工程的共同努力，反复与供应商沟通改善，最终成功替代，为上海裕同材料 CD奠定良好基础。 “学习无边界”：旧的供应商、客户关系是通过谈判、高压、隐瞒来维持的，这种关系使 公司与外部的关系内外有别，认为公司和各个利益相关者之间都是以利润最大化为目标且不断 相互博弈的竞争关系。这关系无形之中将公司推向了供应商和客户的对立面。为了能改变前期 的状况，我们制定了供应商走访学习计划，由采购带队，各部门主管参与的方式到几家重点供 应商端学习，通过第一季度走访学习，我们了解了光盘厂商的自动包装机能随机贴标签的功能, 解决了我们采购回的产品还需人工再贴标签和供应商设备功能利用率不饱和的情况，获得了供 应双方的双赢，同时，通过对纸板和纸箱厂的学习，我们掌握了一些技改的成功点，给我们后 期纸箱的生产改善指引了良好的方向。 “共享无边界”：团队认知过程由信息共享转变为心智模式共享。为了强化内部资源整合, 传统的企业管理模式有一个很重要的特点，就是通过直接监督来控制员工，以确保他们能够以 正确的手法做正确的事情。公司为了形成集体记忆力，厂长亲自带队，生产、品质经理参与， 与每一个部门开早会检讨和分析流程，致力构建共享的思维模式来引导员工行为。当员工明白 公司会以何种方式去支持他们时，