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“区域经理 ”——能够规划、开发、管理、策划区域市场并带领销售团队迎接挑战、解决市场问题、按公司要求有计划的完成区域市场
销 售 目 标 的 人 。
“问题市场 ”——因为公司政策及指导失误, 或市场人员不端正的工作态度, 或员工错误的工作方法所造成的市场问题。 市场问题
得不到及时有效的解决,堆积的多了也就成了问题市场。 ”
老板看区域经理 —— 不管黑猫白猫,能抓到耗子的就是好猫。对于问题市场来说风险与机遇并存,在老板期望的时间内区域经
理解决不了市场问题,老板就会把区域经理当问题解决掉,如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。
华明(即化名)应聘上一家国内知名的日化企业,被派往了公司出了名的问题市场 L 担任区域经理。
华明一向的做事准则就是有备无患,第一件事当然是去销售部,熟悉公司业务流程与了解 L 市场情况。
由于公司对区域经理经常兔死狗烹,所以各市场的区域经理都把市场的核心工作抓在自己手中,销售部对于 L 市场的资料基本
上为零,同时前经理因为违规操作和侵占公司费用,自知纸是包不住火的,所以干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。
留给华明的是一个未知的烂摊子!开弓没有回头箭,摸着石头过河也得走下去!
既然公司和前经理不能给到他 L 市场的资料,那华明就必须自己尽快整理一份有价值的第一手资料,这也是 L 市场对华明的第
一道考验。
一、化整为零:华明给下属的 6 个市场部负责人下达了第一条指令 —— 在规定的时间内按要求将市场资料整理好发至华明的电
子信箱。
1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。
2、市场开发与终端建设情况,各终端客户的详细资料。
3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。
4、市场费用明细。今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。
经销商的铺底金额。
5、经销商资料、经销合同副本。了解经销商合作现状,及合作中存在的问题。
6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。
7、促销团队编制数量、定岗、指标、考核、招聘、培训现状等。
一个市场管理混乱首先体现在业务员的执行力上,华明知道各市场部业务员们能完成 60%的作业,就已经很配合工作了,这时
华明也只能忍 ——慢慢树立威信。
二、用脚步丈量市场:华明用了半个多月的时间,在各市场业务员陪同下拜访了所有的经销商、分销商及走访了所有的终端卖
场,掌握了 L 市场真实的第一手资料。
三、收集完善市场资料的杀手锏:要求 L 市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告,并指出述职表现作为 L 市场部下步
晋职及加薪的依据。
述职内容:
1、上半年总结:
1、2008 年上半年销售回款目标达成与费用使用情况,要列明细并计算市场费率。
2、区域内品类发展情况分析,新品推广效果评估总结。
3、经销客户开发与管理。
4、旗舰店建设、重点零售客户管理、有效网点提升、新开门店计划等情况。
5、市场部销售管理:促销员,陈列,促销活动,分销(品项、订货、库存等)、价格、利润、营业额、终端建设、客情维护
等。
(6、人员管理与销售团队打造方面
2、市场竞品动态与应对措施
3、下半年工作计划:
(1、如何确保下半年销售等各项指标的达成?
2、如何做好新 品的推广工作?
3、如何开展下半年 客 与有效网点的 化工作?
4、如何打造 售 ,提升 的 行力与 作 能力?
4、 L 市 部及公司 展的建 ?(涵盖各部 及 域)
5、述 内一律采用 PPT,每人述 30 分 。
至此 明 于 L 市 的概况了然于胸,开始亮斧破局。
第一招:疱丁解牛 ——清理市 。
没有 就没有 言 , 、有理、有利、有 的解决 ,从而推 市 成 。
个区 各有各的 ,如有的 心里都不向着公司, 金拿不到的,不必努力工作, 不如跟 商一起搞点 用;
很多 都曾多次上 公司确 没有解决 致消极怠工、 心 散?? 。因此 ?? 。
唯物主 法 :矛盾无 不在,事物的内部矛盾是事物 展的根本 力。
在 人的字典里:市 无 不在,市 是制 市 前 的根本原因。
作 一名合格的区域 理就要善于 市 ,能 市 、并有理、有利、有 的解决市 ,从而推 市 成 。
一、 存在的四大 与解决思路:
(一、存在 :
1、 制不健全。
2、士气不振、缺乏凝聚力 —— 的是一只羊。
原因前 理 常 及 商 播消极言 —— 原 : 金你 做梦都 想了,今年的任 根本完不成,太高了,望都望
不到 !同 前 理 常玩失踪, 及 商遇到 找不到人。前 理的两句口 禅 “你 自己看着 吧! ”“ 怎么 呢? ”
3、缺少沟通、管理混乱、 常
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