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生产部门绩效考核内容 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，以下是收集的生产部门绩效考核内容，欢迎查看！ 要想做好生产部门管理人员的考核，一定要把基础的管理工作做到位。 什么叫基础的管理工作做到位呢？——任务细化、工作量化、结果能够数化。这三化就体现你企业的基础管理有没有做到位。 有的老板简单的认为“只要设定一个利益挂钩，只要一做考核，效益就会上来”。于是，一些想跟我们朗欧合作的老板，直接要求我们朗欧老师过去企业导入绩效考核的咨询。 但事实上，如果没有基础管理做后盾，你这个考核考到最后，要么变成变相的加工资，要么出现“不如不考，一考就跑”的局面。 所以，我们朗欧为企业提供驻厂式管理咨询，一般在咨询项目推行的中后期才导入绩效管理体系。因为考核的对象是员工的行为，当员工没有养成好的行为习惯，提报的数据都是假数据、或不按时提报、甚至不提报……你又如何将他的行为与他的业绩挂钩呢？考核也失去了意义。 所以，在这里，我首先要鲜明的表达我的观点，绩效考核一定是在我们基础管理做好的前提下来进行。 有了任务的细化、工作的量化、结果的数据化以后来做考核，其实最后只是将每一个人的行为跟他的行为收益挂钩的过程。（tips：关于如何做到“任务的细化、工作的量化、结果的数据化”的具体方法建议我主讲的“等距离管理”6课时课程，在本 ___回复“等距离”可获取学习资源） 1、工资结构的调整 “做多做少一个样、做好做坏一个样”为什么会出现这种现象？根源是你的薪资结构只由固定工资组成。从人力资源的角度，你要把它做一些调整：底薪+绩效工资。 这是一个总的结构的调整，就要让所有的生产部的管理人员知道，接下来他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样，因为他做好做坏做多少，管得好，管的差，都跟他的收入有关系。 2、绩效考核工资的明确 在绩效考核工资的上，你容易犯两个错误。第一个错误是，将绩效工资的完全取于员工的固定工资当中。 比如，一个主管6000块钱的月薪，当他绩效不达标你就扣他1000块。这个是非常不明智的做法，我们的管理人员就会觉得，做得好与不好，反正都是扣钱，绩效变成了变相减薪的手段了。所以，这不但起不到激励的作用，反而会起反作用。 第二个错误是，将绩效工资的完全取于企业。这也是不可取的，因为他做多少跟原来没什么区别，做好做坏跟原来没什么区别，绩效变成了变相加工资，这也违背了推行绩效的初衷。 正确的做法是，绩效考核的工资要由员工与企业共同承担。朗欧企管提供驻厂咨询服务时，一般的做法是，设定管理人员和公司的对赌机制，比如，一个主管的月薪6000元（底薪+绩效工资），其中1000元为绩效工资，除此之外，企业也要拿出1000元作为绩效工资，如果这个主管业绩达标，他将拿到7000元的工资，相反，业绩不达标，他将拿到5000元的工资。 所以，绩效工资的，不仅仅是企业，还要从管理者本身薪资中拿出一部分作为绩效工资。当然，你觉得企业需要承担多一点，也是可以的，就上面举的例子，员工可以拿出500元、企业拿出1000元作为绩效工资。 这里我只是举个例子，我想说明的是绩效工资一定要员工和公司之间有一个协商，共同把这个绩效资金的明确下来。 3、绩效考核数据指标的设定 我在走访调研企业时发现，很多企业给管理人员设定的绩效考核指标动辄就有七八个之多，少的也有三四个。 生产部门的管理人员的绩效考核指标在精不在多。作为生产部的管理人员，真正的业绩体现无非在三个方面：效率、品质、成本。 人均产量、人均产值，体现的是效率；材料产值比、人工产值比体现的是成本；一次检验合格率体现的是品质。 所以，以上这些关键的数据指标才是真正需要考核生产部门管理人员的指标。很多人试图把管理人员的考核做到完美，把所有的指标都放上去。 我们朗欧企管驻厂咨询做了很多次的实验，最后证明是做不好的。原因有3个：（1）考核数据指标多了后会分散考核指标的权重，考核没有重点；（2）当一个管理人员，关注的考核指标过多的时候，其精力是有限的，无法关注到重点；（3）你有这么多的数据指标，表面上看起来，好像很完美，但是你背后需要大量的数据统计工作、分析工作，所占用的精力、时间、资源是非常多的。 你如果真的是想把一个考核方案落实，就应该在核心的.那几个指标上下功夫。你试想一下，作为一个生产部的管理人员，如果他的品质有保障，效率没有问题，成本也控制得好，那其他的问题，我觉得你可以通过职能部门的考核来解决。 比如，人员流失率，你可以挂在人力资源部门的考核指标上面；设备稼动率你可以挂在技术部、设备部的考核指标上面。 所以，我的建议是生产部门，管